要反攻了 索尼CEO平井一夫

索尼不仅不会“破产”，还决定在2016年发起反攻。11月19日，包括索尼公司CEO平井一夫和主管索尼中国区业务的栗田伸树在内的多名索尼高层，在东京索尼总部接受媒体采访时透露出这样的信号

索尼不仅不会“破产”，还决定在2016年发起反攻。

11月19日，包括索尼公司CEO平井一夫和主管索尼中国区业务的栗田伸树在内的多名索尼高层，在东京索尼总部接受媒体采访时透露出这样的信号。索尼的反攻计划几乎覆盖所有的业务体系，这家公司希望来年能够转守为攻，在技术投资和市场开拓方面变得更加积极。

对于最赚钱的图像传感器业务，索尼将继续加大投资，把握住手机数码以及医疗、车用市场的机会。数码影像领域，并非以相机制造起家的索尼想要向着赶超佳能的节奏快速前进。以往拖后腿的电视和移动业务，索尼称没有相关的出售计划，还强调通过结构调整和成本控制，争取在2016年实现创收。

因在2015年连续两个季度利润实现正增长，索尼的境况看起来的确好转了很多。换句话说，在平井一夫的带领下，这家公司历史上最大规模的重组已初见成效。

自2012年上任索尼公司首席执行官兼总裁以来，面对索尼不断下滑的业绩，平井一夫迅速抛出“第一个中期计划”，开展了一系列的业务架构改革。改革方向包括通过充分强化产品的技术来提升产品竞争力，不再过度追求销售量和市场份额的增长，“追求为顾客提供有价值的产品和感动的服务。”

具体到改革的内容，索尼推出了很多有利于促进降低成本和改善内部管理的举措，例如退出不赚钱的电脑业务，不再为中国市场单独开发手机产品（当时被不少中国媒体解读为退出中国市场），将多年亏损的电视业务独立成子公司等等。“通过这些措施，我们看到非常明显的效果，电子业务利润得到改善，除了还未完成架构改革的移动业务以外，其它电子业务都在今年实现了赢利。”平井一夫对界面新闻记者表示。

基于现有各个业务的具体特点和市场竞争状况，索尼将业务细分为“增长引擎类”、“稳定利润贡献者”以及“市场波动管理领域”这三类。根据索尼整体股权收益率目标，每项业务都将分别设立投资回报率目标，以提高盈利能力作为重点运营目标。

从今年4月开始，索尼进入了“第二个中期计划”，即从业务架构改革进入新的发展阶段，开始力求创造利润和面向未来增长进行投资，向着成为一家很会赚钱的公司努力。

此举曾遭到索尼前高管伊庭保们的质疑，他们认为平井一夫当前的战略违背了索尼联合创始人井深大1946年撰写的“公司成立说明书”，放弃了索尼专注于工程师文化的传统，过于重视降低成本而忽视创新。这份说明书中将索尼描述为一个“稳定的工作场所”，工程师可在这里开发他们梦想的技术，并享受技术带来的乐趣。

和曾经风靡一个时代的特丽珑电视（索尼最早的CRT电视）、Walkman、CD机等产品相比，在近几年索尼并没有什么能够引领市场的产品出现。尽管其业务线遍布电视、音视频、手机、游戏机、专业级设备等等，但大多时候处于跟进市场的状态。

但平井一夫并不这么认为。“拿现成的产品来看，PS4非常成功，是业界最好的游戏产品，对品牌贡献也很大。α7系列微单相机、RX黑卡相机也让更多人认可索尼的相机产品。我们会推出更多差异化的产品去引领市场。”

出生于日本，在美国长大，能够流利地说着日语和英语的平井一夫曾让索尼游戏产品在最难攻克的美国市场实现逆转。现在，他需要带领整个索尼走出困境。

据界面新闻记者了解，这位CEO上任一年半时，曾用1/4的时间走访了全球17个国家，55个业务场所，通过与员工和用户直接沟通来了解索尼一线的情况。他还在公司内网开通博客，和员工进行频繁交流。他希望让每个索尼员工感受到，如果再不变革，索尼将无法继续生存。不少员工都记得平井一夫总喜欢穿Polo衫，右手戴着一只手环，颇具偶像气质。

而坐在界面新闻记者面前接受采访的平井一夫，显然特别准备过一番。浅色花格西装使整个人看起来相当精神，前侧口袋中精心折叠的蓝色方巾则给其较为强势的气场添了一丝优雅。

“我们过去三年的重组主要针对内部进行架构改革和优化，作为社长，要先做好内部工作。可以说，除手机业务以外其他架构改革已基本完成，现在要换挡加速了。”平井一夫说，经过改革，索尼在硬件、内容和服务方面都有了新的变化，能够在竞争中取得优势地位。

为了能将索尼庞大而分散的业务体系重新聚合，平井一夫曾在2013年提出“One Sony”的管理理念，通过加强索尼各部门合作，集结索尼在各领域的技术与内容资源，来增强索尼产品的竞争力。

据平井一夫介绍，目前索尼内部的信息分享已经比以前顺畅了许多，像栗田伸树在中国召开会议时，会与索尼移动、影视、音乐、游戏等部门分享信息，探讨合作机会。又如索尼新推出的Hi-res高解析度音频产品，在设计和调试时听取了索尼音乐的意见，并请索尼旗下音乐人士帮忙创作高解析度音频的音乐内容，联合专业人士进行推广等等。他强调，看到好的机会各部门应该去合作，但没有机会时不能硬性强求。

具体到各个业务的改革情况来看，索尼将数码影像业务的开发重点放在了高端便携式数码相机和摄像机领域。

索尼数码影像业务集团市场部高级总监野上善之对记者表示，尽管智能手机的普及挤压了入门级便携式相机的市场份额，但摄影爱好者的用户数量在不断增长，这些人群更重视相机的解析度、感光度、对焦速度等等，手机拍摄往往无法满足他们的需求。

作为数码相机最核心的图像传感器，索尼在这方面获得了不少发展的机会，不仅占据着整个市场的最大份额，也和其金融业务一起，成为这家公司最赚钱的业务之一。

索尼发布的截止9月30日的2015财年第二季度财报显示，其部件业务销售收入为2581亿日元（约合21.51亿美元），同比增长7.4%，营业利润同比增长44亿日元，达到327亿日元（约合2.72亿美元）。包括苹果和三星两大品牌在内的众多智能手机，大部分都采用了来自索尼的图像传感器。

按照索尼的预期，在未来一段时间图像传感器市场仍然处于增长态势。所以，索尼计划继续增加传感器业务的生产能力，并向医疗、车载、物联网等方面扩展传感器的使用范围。“即使全球的手机出货量在减速，但很多手机的镜头已经不止一个，我们会把握住这种趋势。”平井一夫说。

在退出PC市场之后，业界常有对索尼打算放弃移动业务的猜测。此前平井一夫也曾表示过，只要移动业务在下一财年实现收支平衡就会坚持，否则不排除考虑其他替代选择。

但现在，索尼对移动业务的信心显然坚定了很多。平井一夫明确表示，“手机业务的改革进程非常顺利，新的管理团队实现了阶段性成果，对于2016财年移动业务实现盈利我们很有信心。至少在现阶段，不会考虑放弃移动业务。”过去两年，这家公司不断想办法来优化手机的成本结构，下一步将针对不同地区推出适合当地地域结构的手机产品。

而对于和美国、日本并驾齐驱的中国市场，平井一夫用“充满各种可能性的魅力市场”来形容。除消费电子产品业务外，这家公司终于在今年将其游戏产品Playstation 4以及Play vita引入中国市场。尽管会受到来自政策方面对内容的限制，但索尼不打算追求中国游戏业务的短期利润，而是通过培养中国本地设计师来开发新的游戏内容及服务，甚至将这些内容输出到全球市场。

除了这些传统业务，索尼也在变得更加开放，开始鼓励员工进行内部创新。

其形式类似于创业孵化器，由具有创新精神的员工提出好的想法，经过公司审议后组建团队进行开发，并将产品推向市场。目前已面市的产品包括可更换的智能手表腕带、可在一款手表上实现24种图案效果的电子纸手表，以及用电子纸制作的万能遥控器等等。

“我们不能因为惧怕风险而放弃创新，要给年轻员工机会去尝试。在索尼这么大的公司里面，有各种各样的资源，不能浪费这么好的环境。”平井一夫说，不论从创新精神角度，还是对未来业务的考量，作为社长他都应该支持这些项目。目前该业务部门由平井一夫直接管辖。

此外，索尼也在考虑，不一定所有的产品都由索尼自己去独立开发，必要时可以引入外部的技术、想法和投资，以更快实现产品化。智能手表腕带便是这样的产品，有索尼的技术，但同时有外部合作者参与。

当然，新业务部门在短期内不会给索尼业绩带来显著的改变，索尼的反攻仍然要倚赖那些发展多年的传统业务。

2016年，对索尼至关重要。

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