跟小米拼了！ 魅族

站长搜索（www.adminso.com）：魅族：跟小米拼了！ 在12月23日发布了全新的子品牌魅蓝，以及该品牌的第一款产品――魅蓝Note手机之后，过去的一个季度里，魅族已经上市了四款产品，是往年的4倍。9月，魅族按照惯例发布了一年一度的新机型MX4，而且打破了原有的2500元左右的价格区间，降至1799元；10月，跟阿里云OS合作的MX4上市，这被业内认为是阿里入股的标志；11月，售价2499元的MX4　Pro上市，虽然这个价格对于魅族不陌生，但这也算是它头一次进军所谓的高端市场；而到了魅蓝Note，999元的销售价毫无疑问就是在对标红米Note，要知道，后者曾为小米带来了至少2500万部的销量

站长搜索（www.adminso.com）：魅族：跟小米拼了！

在12月23日发布了全新的子品牌魅蓝，以及该品牌的第一款产品――魅蓝Note手机之后，过去的一个季度里，魅族已经上市了四款产品，是往年的4倍。

9月，魅族按照惯例发布了一年一度的新机型MX4，而且打破了原有的2500元左右的价格区间，降至1799元；10月，跟阿里云OS合作的MX4上市，这被业内认为是阿里入股的标志；11月，售价2499元的MX4　Pro上市，虽然这个价格对于魅族不陌生，但这也算是它头一次进军所谓的高端市场；而到了魅蓝Note，999元的销售价毫无疑问就是在对标红米Note，要知道，后者曾为小米带来了至少2500万部的销量。“我们也需要量。”在回答有关于不再坚持单品策略的问题时，魅族副总裁李楠不止一次这样说过。

至少在魅族内部，几乎所有的人都认为公司正走在正确的方向上。魅族总裁白永祥说：“日本有很多企业可以几百年来就做一个产品，可以小而美，但是手机行业由不得你这么干。小就美不了，肯定被淘汰，供应链渠道能力弱，知名度衰退，音量小，继而不被人所知。”

他并没有直说，可是此前一直态度满满的魅族“缺席”了2012年和2013年智能手机的黄金时代，也是不争的事实。参照物就是小米，同样是一家由粉丝经济驱动的公司，小米在这两年里把自己的估值翻了几番。“魅族不甘心做老二，我们发现跟随的方式也不靠谱。如果只是跟随，你很可能就是老二的命了。”李楠在今年6月的一个公开场合曾这样反思过面对小米时的处境。彼时，魅族首轮超过20亿元的融资已经到位，一直神秘的创始人黄章也完全接受了这家公司应该是去满足庞大粉丝群的需求，而不是他自己的。“我还是觉得我们有很多的事情可以去做。”白永祥拒绝透露明年的计划，但很显然，在各条战线上都有了武器的魅族，绝对不会“放过”小米。

蜕变

实际上在很长一段时间里，魅族对小米是有些不齿的，至少在黄章那里是这样。他甚至在魅族的论坛里炮轰小米CEO雷军当年是如何从他那里“骗”走了各种对产品和营销的新理念，最终很多还用到了小米的创业过程中。其结果就是，魅族跟小米走在完全极端的两个方向，在魅族身上，鲜有小米的印记，即便后者已经证明了它的成功。

但包括黄章在内的魅族高管们从来没有停止过对小米的研究。今年2月，黄章的一段内部讲话视频被放在网上，他的第一次公开露面与传统概念中的形象反差极大。他讲到魅族要引入投资人做强做大，要增加资本运作和市场营销的能力，而这些都曾是他极度排斥的。业内的传言一直都说当年狂热地想要投资魅族的雷军，正是黄章在资本层面的保守才分道扬镳的。黄对营销也非常不在意，他坚信好产品就是最好的营销。“其实我一直有一个疑问，小米真的是我们的敌人吗？”李楠说，“有人说小米在早期学习了很多魅族的东西，比如说魅友文化，但是今天我们也在学习小米。魅族在产品上有自己的追求，这方面我们有足够的信心。而在有些方面，小米的确做得不错。”

李楠从2013年开始负责市场和营销，他深知小米的商业体系已经有多强大了，他也不是“老魅族”，所以在对付小米这件事上，他没有任何的包袱，也绝对不会自我催眠。“以前唯我独尊，跟我冲突的一概不认，现在除了坚持产品观念不变，发现商业上很多还是要考虑，过去魅族有两个问题：太感性、没目标，打到哪里是哪里。”白永祥说。

于是，魅族内部有一个专门做小米公关战的执行团队叫“笔戈科技”，这是李楠亲自打造的精锐部队，不到一年的时间，已经有了40多人。他们不仅仅要制造魅族在互联网上的声量，也负责传播新魅族的产品思维和价值观。

李楠对他们的要求就是“紧贴小米”，这也可以说是魅族在公关上最重要的战略之一，“现阶段没有更好的办法，因为他们的声量更大。”就在MX4放出1799元的价格后，小米就组织了一轮公关战，李楠不到十分钟就调集了八个人做回应，这在之前是不可想象的。他的办公室门口有两个大显示屏，实时呈现着魅族在互联网上声量的各种指数和内容，他会十分在意每一次市场行为是否具有足够的合理性。

“员工持股计划做好了，融资也进来了，整个公司的节奏快了很多。现在虽然是多产品，但营销的反应快多了。”李楠正在重新划分公司的职责，他们正在建深圳和北京的分公司，以便更贴近供应链、媒体和消费市场。

对于这一切的变化，黄章都没有表达出自己的任何不满。“他或者本来就没在关注这些，只是想把心思放在产品上，只要不触及产品，黄都不会有多大的意见。”一位离职的魅族高管曾这样解读黄章的改变，“像他这样的人，不可能彻底去改变，他也需要时间在新魅族里找到自己的位置。”在转型的关键时期，黄章并没有像大多数CEO那样泡在办公室里，他曾经答应过一轮媒体采访，但最终还是没有迈过那个坎。

跟小米拼了！

魅族看上去更“入世”了，虽然这家公司还带着浓厚的理想主义色彩，但它的确在试图探寻自己的底线，一个自我格调与商业规则之间的平衡点。

以新品牌魅蓝为例，魅族内部的讨论结果是中国智能手机市场增速逐步放缓，成长空间在压缩，而最先受到冲击的就是高端产品，相反千元智能机市场仍有潜力。魅蓝定位千元市场，主要走京东和魅族官网等线上渠道，如果按照魅族原有的逻辑，低配置很可能意味着不完美的用户体验。

但市场却验证了这个判断的准确性，一天的时间，魅蓝Note的线上预约总量就达到了200万台。同样的事情还发生在MX4上，黄章、白永祥和李楠在定价问题上纠结了很久，他们甚至想过定到1699元，这是成本所不允许的价格。他们就是想要更大的市场，最好是能跟小米一个量级。

而且这并没有损失用户对魅族的感觉，魅蓝在公司内部有个口号叫“Quality　For　Young”，它的宣传片也主打年轻人在意的情怀。实际上，在这款产品上，魅族耗费的资源并不比旗舰机型差多少。

所以，魅族才敢向小米发起全面的挑战，因为各个价格段都有了跟对手抗衡的产品。但这还不够，李楠曾跟白永祥仔细研究过小米的致命伤到底是什么。“小米几乎凑齐了整条产业链，在这个链条上，最终有价值的果实其实就是MIUI(小米的UI操作系统)上面的流量和增值收入。但到目前为止，同样的产业链，非雷军系的厂家，分享到MIUI流量和增值收入的人数，恐怕趋近于零。”李楠说。

一位不愿具名的苹果中国区负责市场渠道的工作人员也有类似的观点，“我们内部的共识就是，小米就是潘渴谐〉钠还诠菇ㄒ桓龇獗盏纳础！

两年前魅族推出了“Connect　to　Meizu”计划，魅族希望开放API接口，让更多的硬件厂商接入到它的平台上。今年上半年，魅族自有的UI系统――Flyme也完全开放，这个开放可不仅仅是开放刷机，魅族还将与合作伙伴进行流量和增值收入的分成。

围绕着Flyme，魅族设置了一个全新的模型。“现在要在互联网上销售手机，首先要汇集流量。流量导入到像京东这样的在线销售渠道，它会卖手机给消费者。之后通过一个足够优秀的系统去持续服务这些用户，从而产生增值收入和新的流量。而这些新的流量，又可以导回给电商渠道来销售更多的产品。”李楠把魅族的这套思路总结为流量、渠道、手机、系统和增值收入组成的闭环。他们与阿里的合作方式就是如此，阿里负责最前端的流量和渠道，魅族专注于做手机硬件，而系统和增值收入由阿里和魅族共同去完成。“坦白说，我们不看好行业内品牌的横向联合。就算我们跟其他手机厂商联合起来了，也各自心怀鬼胎嘛。在台上握着手的功夫，可能就在揣测对方是不是快调价了。”李楠力主在内部成立生态链部门，他更愿意依靠Flyme的流量分成来拉拢上下游合作商，尤其是渠道合作商，魅族要“拉”更多的厂商一起去打小米。

不过这个商业模式的前提还是要有一个庞大的用户群体。魅族在今年突击把线下店建到了1000家，之所以如此，是因为魅族认为未来智能手机将是“低毛利直营+电商+社会渠道溢价的天下”，“只有在线上打响了声量，线下才有销量，而要冲击千万级出货量必须要有线下渠道。”据李楠透露，他们还将有大量与国美、苏宁和迪信通合作的店中店。“总之，明年就是要大量地出货，让魅族重新回到该在的那个位置。”李楠说。白永祥已经解决好了最“费钱”的供应链问题，“如果我们明年的出货量目标是2000万部，那么供应链完全是可以支撑的。”他的这句话已经传递出了一个信号，魅族这次是要与小米拼了。