那些开便利店的BAT们，后来都怎么样了？

来源：东方一柱（ID：East1Pillar）文/柱子哥春节过后，唱衰线下实体突然变成了媒体圈里的一种政治正确，实体的pr毕竟不似互联网的pr那般邪魅精分，所以写手们可以肆无忌惮地逞口舌之快，用这样的标题反反复复地强奸你的眼球：百丽集团大势已去，关店止损揭转型之痛沃尔玛持续关店，大卖场受困达芙妮巨亏8亿，关店近千家关店1500家，曾经是中国服装首富的美特斯邦威怎么了？李宁实体店关掉1800多家，面临大洗牌牛逼轰轰的创业导师一边鼓吹电商所向披靡，实体受到各种暴击伤害，一边却又笃定地相信，随着所谓的“线下消费升级”，实体开始崛起。前有BAT，京东纷纷在布局农村后开始布局线下实体，后有万科，华润，中粮等一批老炮开始推进“互联网化的实体店”，就连刚刚被微信封杀的知名逼格微商——“小黑裙”都发出狠话来，今年要开100家实体连锁店了

来源：东方一柱（ID：East1Pillar）文/柱子哥

春节过后，唱衰线下实体突然变成了媒体圈里的一种政治正确，实体的pr毕竟不似互联网的pr那般邪魅精分，所以写手们可以肆无忌惮地逞口舌之快，用这样的标题反反复复地强奸你的眼球：

百丽集团大势已去，关店止损揭转型之痛

沃尔玛持续关店，大卖场受困

达芙妮巨亏8亿，关店近千家

关店1500家，曾经是中国服装首富的美特斯邦威怎么了？

李宁实体店关掉1800多家，面临大洗牌

牛逼轰轰的创业导师一边鼓吹电商所向披靡，实体受到各种暴击伤害，一边却又笃定地相信，随着所谓的“线下消费升级”，实体开始崛起。

前有BAT，京东纷纷在布局农村后开始布局线下实体，后有万科，华润，中粮等一批老炮开始推进“互联网化的实体店”，就连刚刚被微信封杀的知名逼格微商——“小黑裙”都发出狠话来，今年要开100家实体连锁店了。

明星创业者，去哪儿网的创始人庄辰超(微博)，天使拿了令人咋舌的3亿美金，扬言要开1万家爱鲜蜂。

介于互联网人的口味就是这么难以捉摸，无怪乎2017年初创业圈里开始流行一些关于风口的论调：狼人杀，爱鲜蜂模式的便利店，迷你KTV。

根据所谓的，或不知所谓的“第三方机构”调查，目前人均GDP达到8000多美金，预计到达2020年，人均GDP会达到1万美金，然后就得到了“中国便利店业”会进入黄金发展时期，2017年中国的便利店市场规模会达到1000亿的论断。

这些机构一定忘了考虑了贡献快10%GDP的房产的感受，在祖国GDP中持续领跑的北上广深杭，每天可都在挑战便利店“核心客群”的神经。

那么问题来了，实体店究竟是不是一个好生意？

1、背景和定义

目前便利店的示范国家非美国和日本莫属，最早的便利店概念是诞生于美国，它的定位更多是商超的补充。

美国的便利店旁边多是加油站和停车位，甚至配备Motel设施，香港和台湾的便利店受制于寸土寸金的地价，开设在就缺乏配套设施的社区，日本的便利店博取二者之长，所以目前世界便利店3巨头，7-11，全家，罗森，现在都已经是日本资本控制。

日本的MCR协会早期定义便利店一般辐射的人群为3000人，食品占据全部商品的品类的50%，大部分营业时间一般24小时，全年无休，一般为开放式货架。而如今的日本便利店提供的服务，已然包含了交水电，缴保险，ATM机，文印，送货上门等，真正做到了生活保姆的极致。

美国的便利店行业协会（NACS）把便利店分为六大类：

购物厅式便利店（

美国的便利店通常有两种定位，一种定位是“食品饮料店”的一个变种，而另一种属于加油站体系，通常由石油巨头运营，比如美国便利店前10强中，5位都是石油公司。

我国的便利店从诞生以来，也走出了不同于美国的“加油站式”和日本的“另一个家”的社会主义特色的“混搭”便利店模式，目前处于一个毫无章法的野蛮生长阶段。

那我们时常看到的《虐哭无印良品，最不日本的日本品牌成了行业第一，年销260亿》，《谁说实体不行？这家美国门店年营收25亿横扫欧美》又是怎么一回事呢？

我认为最有力的回答是：中国是世界工厂，什么东西都能以极低的成本获取，供应商同行还争得头破血流，实体店无法溢价，欧美日电商的很多供应链都得靠中国，完全不是线下实体的对手。

2、选址

长久以来，善于运作便利店的精英圈内就流传着这样一条金科玉律

三分天注定，七分靠选址

我们来简单分析一下适用于中国行情的几个便利店选址法门：

城市商圈：像望京Soho这样的附近繁华地段，坐落着各种酒店，超市，娱乐设施等。

客户情况：成熟，购买力极强。

城市骨干要道和交通枢纽的商业街：包含地下地铁中转站，XXX步行街等。

客户情况：人流量大，客户性价比高。

居民商业街和住宅区：开店成本低，周边有交通点（公交站，地铁）。

客户情况：主要是附近居民，流动性大，难以形成黏性。

大体位置选好后，还得考虑细节因素。

交通与方向。比如和附近公交车站，地铁站的位置和距离，是否有停车场，路过的行人是以下车/靠近为主，还是上车/远离为主；单行线，限行区，风景区都要考虑。

客流的裂变性和需求。比如坐落在上班族群居的城中村附近的早点需求，回迁楼盘附近的母婴购物需求，高质量写字楼附近的下午茶需求。

便利店的户型。开间的话，店面宽必须大于3米，否则店招不醒目，不利于强化影响，进深户型的话，不利于导购，客流利用率低，货架摆放设计要求高。

3、商品和配货

便利店之所以为便利店，商品的便利性是最关键的，比如在店门口，美国的便利店会放热狗，汉堡等即食产品，中国也不过是换成了关东煮，包子等。

日本的便利店则会根据季节的差异，推出各种时令事务，比如春季会推出樱花寿司，樱花冰淇淋等。

根据某浸淫便利店业多年的前辈说：

加工食品40%，速食品5%，日配食品20%，其他35%，才是便利店食品结构的最优解。

这些高周转率的商品，营业额和利润率都相当高，对物流考验大。7-11的开店策略一向是在特定区域，高密度，高强度地开店，就是为了有利于采用集中化的配送方案，别看一间100㎡左右的7-11提供着2000多种食品，每年却可以节省下相当于货物原价的10%费用。

虽然每天晚上的5、6点，大家都能看到实体店门口停着送货面包车，可实际上，便利店的物流管理是可以分为3种的。

批发商直接送达：不通过自己的配货中心，批发商自己负责派送。

集约化配送：和批发商，合作厂商一起构建进货系统，把多家provider向多个便利店的M→M模式，变成了1→M的模式。

共同配送：建立共同配送中心，统一集货，统一配送。

这3种管理模式代表了便利店物流体系进化的3种阶段，需要通过复购率，商品动销率，停留时间，客流结构变化等100多项数据，才能真正决定使用哪种模式，稍有差池，就是资金流的万劫不复。

爱鲜蜂这样所谓的充分利用“闲置资源”，通过O2O的方式整合附近实体资源，受限于自己本身配送的不专业（无行业经验）、合作点的不可控因素（人手，商品品质，店主管理）太多、配送速度无法保证，根本无法hold住用户体验。

4、模式

直营or加盟？这是所有连锁机构都不得不面对的西西弗斯魔咒。

就像京东，一直宣称要直营保证品质，后来还不是开放了第三方商家入驻，既当裁判员，又当运动员。

不搞加盟，输出服务品质划一，适合统一管理，考虑因素少，但体量难以爆发。

搞加盟，体量能迅速上去，但管理混乱，培训成本高，规范难度大，还容易对品牌有不利影响。

管理好加盟商，是便利店集团绝对要迈过去的一道大坎。不论是什么连锁机构，品牌总公司都绝对会开放加盟，这样可以将人员与房租两个支出大头的资金风险甩给加盟商，降低管理和投入风险。

连顺丰如此财大气粗的主，对外一直喊着坚持全国上下几百家嘿客门店全部直营，最后还不是向市场妥了协？

5、再多说一些

说起来现在的中国处于便利店极度不饱和状态，便利店处在风口浪尖，导致一大票创业者们把O2O的灵魂套上“消费升级”的画皮群魔乱舞，他们看过一些简单的实体店资料，听过一些专家课程，为自己踩中了“风口”而沾沾自喜，殊不知：

便利店不是标品，而是最令人头痛的非标品。

冷静下来，对中国便利店的商品结构稍稍做一下分析，细思极恐。

根据恩格尔系数，食品支出占总支出的比重越高，消费水平越低，便利店的发展就越缺乏经济基础。

7-11的大获成功，直接导致了国际便利店业的崛起，虽然最近它频频在媒体上露脸，可它在大中华地区的运营却还在亏本，这难道不值得深思？

某TAB精英分子创业团队，在去年底被我拒掉BP后，成员们果断掏出自身家底筹出了一家实体便利店，并美其名曰：

我们是线上走向落地的创业者。

现在他们APP也捣鼓出来了，各类配送服务也开始合作，还雇佣了几个地推人员。晚上盘点着缺损近1万元的账面，他们有点进退两难。

真是心疼那些看到风口就立刻all in的创业者。

马爸爸说完“不是实体不行了，是你的实体不行了”这句话，也就转头就去收编了苏宁，银泰，圆通，日日顺等一大票小弟，为此不惜花掉1000亿的cash。

“实体没有虚实之分，网店和快递都是实体经济”，那我觉得摩拜也能算是实体经济。