沃尔玛中国CEO：放缓实体扩张 电商成重要战略

今年3月，高福澜空降沃尔玛中国任CEO。高福澜：是这样的，跟前两年相比，我们每年的开店数量略有减少，这也反映了我们都面临着中国经济的一些挑战。高福澜：电子商务已经成为我们在中国市场发展的重要战略之一。

　　高福澜在沃尔玛中国区的上任有一丝临危受命的意味。

　　今年3月，高福澜空降沃尔玛中国任CEO。彼时，正是国内零售业竞争日趋激烈的时刻。从今年3月上任至今，高福澜几乎很少在深圳总部的办公室停留，8个月的时间内，这位新西兰人马不停蹄走访了沃尔玛中国超过160家门店。

　　就在业内猜测这位新上任的中国区CEO将把沃尔玛中国带向何方时，沃尔玛最新的动作或许给出了明确的信号。一方面，沃尔玛全球CEO麦道克对外宣布，未来三年沃尔玛中国将新开100家商场，相比此前每年40~50家的扩张速度明显放缓；另一方面，沃尔玛对于1号店的控股已经超过了51%，高福澜带领下的沃尔玛中国线上加速的战略已经浮出水面。

　　在刚刚结束的“中国连锁经营协会2012中国零售领袖峰会”上，沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜(GregForan)接受了《每日经济新闻》记者(以下简称NBD)的采访。

　　线下发展放缓脚步

　　莱坊国际最新研究报告显示，家乐福、沃尔玛等国际零售商正计划放缓扩张步伐，同时乐购还将要关掉4家业绩欠佳的门店。外资零售商在中国市场跑马圈地的时代似乎已经终结。作为全球零售业巨头，沃尔玛中国面对新的零售环境，将会采取怎样的新策略？

　　NBD：能不能透露一下今年开店的数目？

　　高福澜：我们每年都会考虑开店的计划应如何制定，今年的计划是开设30家左右的新店，而且注重新开商场的质量。

　　NBD：根据麦道克总裁对外公布的沃尔玛中国区的发展规划，未来3年可能会开100家门店，相当于每年30多家，而之前沃尔玛在中国大概每年新开40到50家门店，这是否意味着放缓了在中国的发展步伐？

　　高福澜：是这样的，跟前两年相比，我们每年的开店数量略有减少，这也反映了我们都面临着中国经济的一些挑战。但是，我们非常有信心在新开的100家商场都是高质量的，这是一个非常现实可行的计划。

　　NBD：新开门店的业态构成是怎么样的？

　　高福澜：我们非常重要的业态是沃尔玛购物广场和山姆会员店。有一些新店的选址已经定好了，但有一些还在规划中。

　　NBD：沃尔玛中国线下发展相对放缓，这与消费大环境放缓是否有关？另外，中国市场一直是沃尔玛在全球相对稳定的市场，沃尔玛是否担心中国市场放缓？

　　高福澜：虽然中国宏观经济确实有一些变化，但我们在根据发展的形势来调整计划。上周沃尔玛全球总裁兼首席执行官麦道克先生来中国访问，我们都非常看好中国市场的发展。刚刚宣布的超过100家门店的计划，反映了我们对中国市场未来发展的信心。

　　不会整合1号店物流

　　今年以来，沃尔玛不断加大对1号店的持股比例，目前已经超过51%。这似乎意味着，沃尔玛也将加入国内竞争激烈的电商之争。未来，沃尔玛将如何利用和打造这个电商平台？

　　NBD：你们在电子商务市场的布局是怎样的？

　　高福澜：电子商务已经成为我们在中国市场发展的重要战略之一。但是，电子商务业务是由另外的团队来管理的。在美国，我们的电子商务业务也经历了这样一个发展阶段，这是很正常的。经过长时间的发展，我们在美国的电子商务和零售业务已经合作得非常好了，可以在网上订购东西，在实体店取货。我们希望未来和1号店有更好的合作，不过目前暂时没有什么新的消息可以分享。

　　NBD：由于电子商务的迅速发展，目前国内线下零售商已经受到了一定的冲击，沃尔玛有没有感觉到这方面冲击？

　　高福澜：总体而言，并没有感觉电子商务对我们的零售业造成了明显的冲击。也许细化到具体商品品类时，部分品类会比较明显。比如，很多年前电子商务刚兴起的时候，沃尔玛受冲击比较大的是音像制品。过去几年，一些零售商还通过电子商务提供生鲜销售。但我发现，只有极少一部分顾客愿意到网上购买生鲜，大部分人还是喜欢去商场。所以，主要还是看消费者想购买什么品类的商品。对我来讲，到商场购物是非常好的一种享受。我认为，开设实体店和经营电子商务都有发展机会。

　　NBD：中国电子商务竞争已经非常激烈，在当前的竞争格局下，沃尔玛的优势体现在哪些方面？未来你们会不会对1号店的物流系统进行整合？

　　高福澜：说到中国的电商竞争，要看怎么认识它。在6个月前，电商对我们来说还是非常新的，但现在我们通过跟1号店的合作已经进入了这个市场。

　　目前，我们不会整合1号店的供应链系统。沃尔玛的供应链是用大卡车直接运送货物到商场，而1号店是直接送到顾客家门口。两者的配送系统是完全不同的，很难去整合，所以短时间内我们会采用各自的配送系统来满足不同的需要。

　　我们在其他市场有一些成功的案例，就是顾客可以在网上选购他们喜欢的商品，然后到我们商场来提货，这个模式可能在短时间内在中国不会实现。也许将来时机成熟的时候，我们会把这种经验带到中国市场。

　　本土化挑战不可避免

　　沃尔玛此前一直被拿来与劲敌家乐福比较。相比之下，沃尔玛被认为本土化程度不够，导致此前在中国的扩张受限。高福澜执掌下的沃尔玛中国，能否有所突破？

　　NBD：您是空降来的CEO，而沃尔玛中国前任CEO拥有更多本土经验。这是否反映了沃尔玛在中国市场决策的变化，本土化策略还会坚持吗？

　　高福澜：沃尔玛中国99.9%的员工都是中国人。我非常愿意去商场巡店，与员工交流。我上任8个月以来，大概已经走访了165家沃尔玛商场，在这过程中我学到了很多东西，很快了解了中国消费市场的情况。员工及顾客的反馈让我们看到了未来在中国发展的机遇。NBD：您的零售经验主要是在澳新市场，通过这半年的巡店，您发现中国市场和它们最大的差别在哪里？

　　高福澜：由于人口众多，中国平均家庭住宅面积相比其他地区(比如美国)要小得多。美国的消费者会一次性购买很多东西，因为他们的居住和储存空间比较大。在中国，鲜食就比百货更重要。比如我在湖南浏阳店巡店时，发现有的顾客要走5个街区，就是为了省5毛钱。总的来讲，我看到了很多机会，未来我们还可以开设更多新的商场，建设更多的配送中心。

　　NBD：开新店需要好的位置，但在一二线城市，很多比较好的商圈已经被对手抢占了，沃尔玛如何落脚？

　　高福澜：中国是一个非常巨大的市场，我坚信我们能在这样的竞争环境中找到适合自己的商圈。也许不会是在北京、上海的市中心，但可以是在一些非常便利的交通要道上。同时，中国三四线城市发展的机会是非常大的。

　　NBD：沃尔玛目前的业态以大卖场为主，是否考虑过便利店这样的小型业态的规划和布局？

　　高福澜：便利性是消费者考虑最多的地方。在居民家附近或者是在交通要道附近开商场非常重要。其实，我们在深圳有一些社区店在试运行，但我们的重点还是发展沃尔玛购物广场。

　　NBD：在美国，沃尔玛将社区超市作为未来的战略重点，但在中国并不是这样，是不是因为之前在中国的试水并不成功？

　　高福澜：我们在中国市场看到的发展机遇与美国是不同的。在美国，我们已经有超过4000多家的沃尔玛购物广场，在中国我们现在只有380多家店。我们把重点放在沃尔玛购物广场和山姆会员店，并不意味着我们不重视中型超市的发展和建设，只是在中国，购物广场和山姆会员店有着更广阔的发展机遇。也许未来几年，当我们在全国各地拥有很多大型商场的时候，会再看一看中小型超市的发展空间。