何小鹏：国际化极致产品的中国“极客”

本报记者 张勇 赵晓悦 北京报道2014年上半年的中国互联网行业，最大变量的头文字不是代表未知的“X”，而是“U”――无论是推出“神马搜索”挑战百度，还是与阿里巴巴完成业内最大合并案，这家名为UC优视的公司，无疑代表着打造行业下一个格局的新力量。虽然多数时间站在前台的是董事长俞永福，但UC优视是何小鹏在2004年和梁捷共同创立的

本报记者 张勇 赵晓悦 北京报道

2014年上半年的中国互联网行业，最大变量的头文字不是代表未知的“X”，而是“U”――无论是推出“神马搜索”挑战百度，还是与阿里巴巴完成业内最大合并案，这家名为UC优视的公司，无疑代表着打造行业下一个格局的新力量。

虽然多数时间站在前台的是董事长俞永福，但UC优视是何小鹏在2004年和梁捷共同创立的。2年后，正是何小鹏找到俞永福负责公司运营，而自己“隐身”广州潜心产品研发，从此开始了“三驾马车”的发展历程。

很长时间，作为UC浏览器的终极“产品经理”，这位业内公认的研发派领军者异常低调，罕见在媒体前露面。只在近2年，何小鹏才逐渐站到台前分享自己对产品与创新的思考。

但这位内敛的“极客”绝非不善言谈。在接受本次专访时，他与21世纪经济报道记者谈及了自己的产品开发“形、神、髓”的内涵与关系，创新方法论的“无用”与“适用”，战略布局的“四象限”分析法与执行要诀。

他的思路之清晰、视野之开阔、逻辑之完备，以及许多坦率的表述，从他始终微笑的嘴角说出时，都令人印象深刻。这些分享或反思背后，代表着中国互联网业新领军者对产品至臻完善的追求，对做一家以自主技术创新为内核的中国公司的坚持，对移动互联网时代赢得国际竞争的信心。用他的话，“自创业伊始，我就一直期望实现着更大的梦想。”

谈及创业感受，何小鹏坦言“已经超过了最开始的想法，但离我现在的想法还差距不少”。这是因为“你在一个不同的阶段想未来几个阶段期望的高度，实际上完全是因为你当时的高度不够。”他甚至觉得，“回过头来看UC现在的情况，跟几年前（阿里）差距不会太远，从人数、收入都不会差距太远，核心是后面几年。”接着他提及一个数字，现在需要保密并需要时间去验证的数字。

在与我对话的后半段，他屡次提及“在几个月内，UC也会不断地发布新的有趣的事情，这也是我未来想去做的”。却始终回避我的追问。这是有道理的，本次对话后的一周内，UC与阿里的并购案宣布――这应只是如瓦格纳乐剧中主导动机的首次齐鸣。

产品开发“形、神、髓”

产品最容易模仿的、猛一看到的是“形”，“神”是产品的气质、灵魂和精神，而“髓”是什么？第一是团队，第二是文化。寻找“神”跟“髓”是一个迭代前进的过程。

《21世纪》：这些年来，你一直专注在浏览器产品的开发上。这款产品的“形、神、髓”各是什么？在发展中是否有不同的演进形态？

何小鹏：用户看得到、用得到、摸得到的产品，也是最容易模仿的，往往猛一看到的是“形”――它的界面、功能，怎么排版排列等。随着产品开发的深入，我们需要寻找“神”跟“髓”，这是一个迭代前进的过程。

什么是“神”？我觉得是产品的气质、灵魂和精神。一款产品，为什么视觉效果和交互效果是这样呈现；一款移动浏览器，为什么在效率、稳定性、功能规范性上面花了那么多力气，这跟将来产品要做成什么样密切相关的。“髓”又是什么？第一是团队，第二是文化。文化激励什么和反对什么，以及在激励什么的基础上相应的流程、相应的方法。

拿UC开发浏览器来说，我们最开始就决定自己做浏览器内核，回过头来看是挺苦逼的事情，但这是产品的“神”。

当时的想法是，将来这个浏览器要走向全球，而UC要做一家非常注重技术创新的公司，因此有了内核之后，可以在整个浏览器的底层里做非常多不一样的创新。我们在做了全球化之后发现，中国的偏运营类的和偏娱乐化的互联网产品容易走出去，例如游戏，因为这种产品没有一种规则和定式，你的设计就是所有的规则。但浏览器这种基础性产品不一样，它在全球是有规范性的，浏览器要支持哪些标准、操作系统要支持哪些硬件等待，也许在中国某个小标签不用支持，在Facebook、Twitter里面却非常普及。所以整个研发、需求、测试、项目管理的模式都要改，必须考虑规范性。

神跟髓是互相促进的。没有一个认同的团队，想找到一个产品的神是很难的。反之，神是能促进髓的，当时中国有多少公司做浏览器，但在浏览器内核上真正做自己开发的，通过猎头、通过朋友去问，基本都没有，我们坚持自主开发的“神”让很多人是为了这个梦想加入了我们，这就是神对髓反过来的刺激作用。

《21世纪》：是不是越做到最后浏览器的内核会变得越重？迭代更新不同的演进形态，能不能大概总结一下？

何小鹏：浏览器永远都碰到这种现象。我们采用的是“沙里淘金”的方法，用户需求有成千上万，这就是沙子；里面的底层需求或重要需求，叫金子，如何从用户多样需求中能淘到少数有价值的需求？

拿很多年前我们做Java浏览器的例子说吧，Java的开发程序很有限，不能太大，太大连装都装不了，但用户的需求很多样。这就产生矛盾，需求越多，程序越大，程序越大，对于用户就有很多反向体验。怎么办？我们定期会从原有的需求中做减法。

我们在Java上做的事情，今天在Android、Ios上也在持续地做。可以看到UC推出UC+平台，推出了插件体系、增量更新体系，我们将一些觉得可能只是部分用户需要的功能，把它以插件的方式独立安装，降低整个程序的规模。我们也针对中国和全球用户推出不同手机的版本，覆盖从低端到超级端。

战略布局“四象限”

战略布局就是在横纵之间、在格局加商业模式建立里面去找，在什么节奏下、什么样的团队执行力情况下去找。

《21世纪》：UC由手机屏到现在的“多屏战略”，这种战略布局形成背后的技术、商业逻辑是什么？最大挑战是什么？

何小鹏：实际上很多公司，我相信他们如果能够在一个产品线上走得足够深或者足够广，基本上都是会往下走的，包括UC。但也有很多公司可能觉得自己的产品到某个深度之后会放弃，它没坚持到。当年，我们去其他大公司做交流，他们的战略投资部和相关部门会问我们，说现在所有公司都期望挣快钱，为什么我们在做一个持续时间很长的产品，但是这个产品短期内都觉得挣不到钱，为什么不在这个产品上加入很多东西能赚快钱。回头来看，幸亏没有赚快钱。

回到你刚才所问的问题，最好的方式是把一个产品线做到一个深度，然后在这个产品上横向跟纵向去扩张。横向有很多类，有地域上的、有平台上的，最难的有两个问题，第一，什么节奏下要横向，第二，有没有团队可以执行。纵向就比如说你做好了A业务，你在A业务的上下游去找B业务或C业务。纵向和横向布局里面都要考虑两个方面：第一，大局观，大的格局，发展方向；第二，商业能力，理论上所有公司不一定有盈利模式，但一定要把商业模式找出来。

公司的战略布局就是在横纵之间、在格局加商业模式建立里面去找，在什么节奏下、什么样的团队执行力情况下去找。

回到UC，我们就是在不断地摸爬滚打里面去做的，有时有收缩，也会有变化。比如多屏战略就是做横向，而神马移动搜索、游戏、分发平台就是做纵向。纵向之间，上下都有关联度，横向之间，产品层都有关联度。其中，我们更多考虑在一个产品的上下游，或者在一个产品平台层的横向上，这种成功的概率，以及这种产品成功之后对于其他产品互相支撑力度的价值。这中间也做过UC乐园，跟浏览器理论上是两个独立的产品，独立产品如果有一个真正做成，你的格局观可能又有不同，这各有利弊。但做好企业的做法往往是做一两个产品，这一两年做得再好，放大，多做一些产品，如果这些产品做得好，你可能在局部再放大，局部再发展，永远都形成这样一个循环，我认为将来做产品都是一样的。

一家公司在产品上的定力，是说核心主线只要在格局没有问题的情况下，应该非常坚持，围绕着核心为了下一个格局去做横向或者纵向的布局。下一个格局是什么，又是必须要提前思考的事情。

今年我们认为是移动互联网真正的元年。多屏幕、有交互、有操控的联网肯定是最快的，联网之后可能需要对协同的数据进行云端处理，数据积累到一定程度后，通过大数据找到很多新的机会，这是我们觉得在移动互联网时代发展重要的格局方向之一，但不是全部。

UC要找的是在这之前什么时候做好这个事情，核心点是说在井喷之前大概一年到一年多，如何能找到在发展中合适的地位，是最重要的。怎么找，是蛮痛苦的，可以通过数据分析，可以通过对行业的判断，也可以通过自己团队的积累。

我认为，移动互联网延伸到很多行业，很多业务会开始进入发展，再加上刚刚讲到多屏格局的认知，所以我们开始做PC、电视上的策略。

《21世纪》：你预判这个井喷期大概会在什么时候，UC期望的市场目标会是什么样子？

何小鹏：我以前认为，起码要有六七年左右的时间，它取决于整个行业的推动力以及一些典型用户体验能不能解决的很好。

硬件厂商在这上面推动会比较快，但如360和百度也开始初期进入，我认为还是非常初期。2012年，美国一个家庭有六七个屏，普通用户的多屏需求已经开始有了，虽然没有典型化，但很注重云端和大数据。中国也不会例外，虽然政策上的限制会让多屏打通慢一些，但我认为井喷期在2016年左右。我们的目标是能够有屏幕的地方就希望有UC。实际上，很多互联网公司都期望先在这上面自己做，并通过开放平台的方式接入合作伙伴来做，这个趋势是明显的。

创新方法不断去变

小产品应该要做大创新。但如果是中型产品或者中大型公司的创新，更有可能是先抄袭、后超越加上微创新。如果是大公司或颠覆性产品，创新应该是多元化的以及平台化的。

《21世纪》：你的创新方法论是什么？

何小鹏：当一家公司做得越久、越大之后，就没有一个可以一招吃遍天下的创新方法论。我很难回复我们在不同阶段用的创新方法，我觉得需要不断地去变化。

在创新上，UC以前非常注重快速迭代和用户体验，还很关注通过技术创新去进行产品创新，而不仅是营销渠道上的创新。但随着公司的不断发展，产品越来越多，平台越来越大，对创新很多思考就会产生很多变化。我看到很多兄弟公司的产品经理或者总监去讲一些产品创新方法，我觉得大部分都有道理，但如果后来者把所讲的和过去实际情况剥离开，他讲的有很多又是错的。因为你如果跟它的资源不一样，阶段不一样，所处的环境不一样，你去学习他的创新，可能死的很惨。

所以，我觉得小产品应该要做大创新。但如果是中型产品或者中大型公司的创新，更有可能是先抄袭、后超越加上微创新。如果是大公司或颠覆性产品，创新应该是多元化的以及平台化的。

再一个，你一定要建立半封闭的“花园”，当然能不能建是一回事，但要有一个长远的目标。比如我举一个例子，为什么UC觉得搜索可以做？我们发现搜索的半封闭花园没有建得足够强，有很多方式可以去另建一个花园。

《21世纪》：UC处于什么阶段？

何小鹏：现在UC的阶段，可能在于不同产品在不同阶段。我们的浏览器可能在中型到大型产品变化过程中间。至于搜索，我们先把它看成是一个小产品，先具备基础能力之后，用户会看到更多的差异化创新出来，这个时候搜索才会进行规模化、系统化的创新策略。

《21世纪》：你说过“改变生活、提高能力”是创业初衷。何时完成这个初衷并开始了更远的追求？如今，你对公司和自己的未来愿景有什么样的设想？

何小鹏：我已经超过了最开始的想法，但离我现在的想法还差距不少。你在一个不同的阶段想未来几个阶段期望的高度，实际上完全是因为你当时的高度不够。

我创业之初根本没有想到会做成有一家员工数千人、十亿级收入和用户的国际化互联网公司。最开始我期望改变我的生活，改变我周边行业的一些用户习惯，提高我自己的能力。我是一个非常喜欢找学习模板的人，这个人的高度就是我的下一步目标，但是这个人离我不会特别远，否则就是幻想。但随着公司不断地变大，随着我们有能力去做更多的事情，去影响全球更多用户的时候，我们肯定期望有更大的梦想。在几个月内，UC也会不断地发布新的有趣的事情，这也是我未来想去做的。

我认为，作为企业家最重要的第一要素是让自己的员工能够有更多的收获，改变他们的生活，提高他们的能力。这是对于中型企业家必须要思考的，也是我们想不断去做的事。

《21世纪》：你最近读了什么比较好的书，对于产品开发或者创新上对你有影响的？

何小鹏：最近在看一本奢侈品品牌营销方面的书，同时下一本书会看《乌合之众》，前一本讲的是针对于喜欢奢华或期望成为贵族的人的心理，后一本讲的是“潘俊贝笾诘男睦怼

因为中国貌似有两种用户，实际上是一种用户两种行为。第一种，相对中高端的用户，他们期望像爷们儿一样生活，如何把握奢侈品、时尚品和生活品不同的差异对这些用户的心理影响，是有价值的。第二种，大量的潘坑没В衷谒且灿邢袂罢哐暗脑竿拖蛲Ｎ揖醯茫煌氖奔淇匆恍┯腥さ氖榻卸员龋梢匀シ治鲆幌轮泄没骸Ｎ颐歉敢馕蝗皇潘俊⒁蝗幌衷谑潘拷闯晌嵌挠没Х瘛