产品不完美能不能推给用户？看看扎克伯格咋做的

（原标题：扎克伯格对话霍夫曼：打破陈规，快速前进，不完美也是一种完美） 编者按：《Masters of Scale》是LinkedIn联合创始人雷德・霍夫曼（Reid Hoffman）创办的一档播客节目，他会定期邀请著名的创始人参加节目。本集他邀请了Facebook CEO扎克伯格，他们讨论了一个问题：当你推出第一款产品时，如果产品没有让你感到尴尬困窘，说明推出产品的时间太迟了

（原标题：扎克伯格对话霍夫曼：打破陈规，快速前进，不完美也是一种完美）

编者按：《Masters of Scale》是LinkedIn联合创始人雷德・霍夫曼（Reid Hoffman）创办的一档播客节目，他会定期邀请著名的创始人参加节目。本集他邀请了Facebook CEO扎克伯格，他们讨论了一个问题：当你推出第一款产品时，如果产品没有让你感到尴尬困窘，说明推出产品的时间太迟了。霍夫曼认为，扎克伯格之所以成功，就是因为他大胆推出不成熟的产品，倾听用户的意见，不断改进。这种开发策略帮助Facebook走向成功。

主题一：少年时代为家人搭建社交网络

霍夫曼：扎克伯格在哈佛读本科时创办了Facebook，如果想深入探究他成功的起源，还要追溯到很久以前。

扎克伯格： 10岁、11岁或者12岁时我经常为自己开发游戏。最开始时我开发了一些糟糕的游戏，我还记得，当时我开发了一款打雪仗的游戏，可以与妹妹们一起玩，游戏的图形与线形画差不多。不过它可以吸引妹妹来玩，我们在纽约长大，她们宁可玩游戏，也不愿意出去打雪仗。

霍夫曼：许多科技企业家都说过，当他们还是孩子时就开发了简单的游戏。扎克伯格的故事有些不同，他继续开发下去。

扎克伯格：我的父亲是一名牙科医生，有一点很好：他的牙科诊所与我们家是连在一起的。牙医和保健师需要共享数据。于是我开发了一套系统，让父亲与各房间的人沟通，我与妹妹住在楼上，他也可以与我们沟通，我管它叫作ZuckNet。

因为它只是我们自己的小网络，只在家里使用，相当有趣。在漫长的时间里，我探索过许多不同的社交软件创意，ZuckNet只是创意的前身，非常原始。之后，AOL Instant Messenger来了，大家都在用。

霍夫曼：请注意，ZuckNet实际上打败了AOL。当扎克伯格还是少年黑客时，他的前进速度就比产业巨头快。产品是否完美？他不关心，它只是想开发出产品。我真心希望会有更多的企业家像少年扎克一样怀抱无忧无虑的精神。当我们推出产品时，不完美就是完美。

事实上，当你推出第一款产品时如果追求完美，可能会错过时间点。为什么？因为你会假设用户的需求是怎样的，而你的假设又是不精准的。你需要以尽可能快的速度用真正的客户测试真正的产品，此时你开发的只是基础版产品。用这种方法开发出用户无法拒绝的产品是最快的。

早早展示你的作品，经常展示。千万不要呆在车库，独自开发，只求让产品变得完美。你完全是在浪费时间，更要命的是你在浪费自己的机会。

如果你是乔布斯，你不会等到产品完美，你等不起。况且乔布斯只有一个。让真正的用户使用真正的产品，建立紧密的回馈循环体系，大多企业家用这样的方式开发出好产品。不要害怕“不完美”，不完美不会决定企业的成败，决定成败的是速度，也就是说你能以多快的速度开发用户真正喜爱的产品。

如果要讨论这个主题，我的朋友扎克伯格才是完美人选。他总是匆匆推出不完美产品，扎克伯格有一句口头禅：“快速行动，打破陈规。”我敢说，这就是Facebook成功的基础。马克确保团队像少年黑客一样快速前进，推出不完美的产品，这样就可以让用户帮助改进产品。

主题二：大学时代开发学习工具

扎克伯格：我认为，Facebook的战略就是以尽可能快的速度学习，社区要求我们这样做，正因如此，我们要创造一种文化氛围，鼓励人们尝试新东西、测试新东西、不要怕失败。

霍夫曼：Facebook员工数量超过1.7万，扎克伯格如何让员工摆脱完美主义精神呢？让我们来听听他的回答。首先我们要从大学时代的扎克伯格说起，当时他还在哈佛读书。那时扎克伯格有一个习惯，成天鼓捣一些项目，他忍不住这样做。

扎克伯格：我跑去上与“奥古斯都罗马”有关的课程。最后要考试了，老师展示了一些奥古斯都时代的艺术品，我们必须就艺术品的历史意义写一篇文章。就在学习之时，我正在为第一版Facebook编写代码，到了考试的前几天，我还处在这样的状态：我完蛋了。艺术与数学不同，如果是数学，你只需要在考试时给出解决问题的方案就行了。艺术不同，你要了解它的背景，否则写不出论文。

霍夫曼：无论如何，考试时间越来越近，你可能会认为扎克伯格会暂时放弃编写代码，不是的，扎克伯格反而更加卖力了。

扎克伯格：我开发了一项服务，基本上班里的每一个人都加入进来，它会向学生随机展示艺术品，如果你认为哪些环境信息比较重要，可以输入进去。之后，你可以看到班上其它人输入了什么内容。它就是一个学习工具，有点众包的味道，它可以告诉我们关于某件艺术品我们需要知道些什么。最后教授告诉我，说考试的成绩比以往都要好。最终我通过了考试。

霍夫曼：如果马克少一点黑客精神，多一点完美主义，又会发生什么事呢？只能相像。如果马克在“罗马艺术课”程序上多花一点时间，让程序更好一些，又会怎样？也许程序看起来漂亮一些，也许会有更多的功能。不过马克可能会错过机会，无法在学生需要工具时将工具摆在他们面前，还有一点更重要：同学们是如何使用工具的？他可能会错过了解的机会。

对于大多人来说，匆匆拿出作品是一件难事。得分高的人一般都追求完美。同样的本能既可以让我们成为好学生，也可以让我们变成糟糕的企业家。为什么如此难？Susan Danziger曾经做过类比。她是Ziggeo的CEO，Ziggeo是一个平台，在线上录制视频、嵌入高质量视频。关于完美主义，她有自己的理解。

Susan Danziger：作为一家创业公司，要做的就是拿出草稿，老师读这些草稿时会觉得它糟糕，你可能永远不会提交这样的草稿；你必须改变自己的习惯，推出一些让人感到“困窘”的东西。

霍夫曼：看看马克，他往往灵感突发，拼凑一些程序，然后匆匆发布，丝毫不会觉得尴尬。事实上，他还津津乐道。大多的程序都很实用，有一个紧急的原因促使人们试用，正如为艺术课考试开发程序一样。他的许多项目都是社交实验。什么能吸引人？这是他最感兴趣的。什么能吸引他们？其它人。

主题三：对周围的人感兴趣

扎克伯格：当我开始在哈佛读书时，我很关心一件事：人是如何才走到一起、对事物形成一套理解的，个人无法单独完成？在哈佛时，我开发了许多不同的工具。学期开始时，我开发了Coursematch，它试图搞清你选了什么课程。简单来讲，我下载了课程目录，开发了一套工具，你可以说说你选择了什么课程。你可以浏览课程，它会告诉你谁在上这门课，谁在考虑上这些课。程序完全是文本，不是很迷人，但是学生会花几小时浏览。在生活的社区内，其它人在做什么？我们都想了解一下，渴望的程度比你想像的强烈。

霍夫曼：观察用户的反应改变了马克的想法。人们想在网上做什么？马克有了新的理解。对于其它人的生活故事，我们很感兴趣，这种兴趣超过了马克的预期。你对“奥古斯丁艺术”有何看法？你选择什么课程？你的同学想知道。每一次马克匆匆开发工具，推出新的社交工具，他的理论就进一步得到证明，这种理论在他小的时候就形成了：网络改变社交方式。

扎克伯格：人与人是如何沟通的？我一直很感兴趣。计算机互联网出现之后，一代人在它们面前成长起来，我是第一代的一份子，计算机与互联网对我的童年造成了很大影响，远不止是Zucknet那么简单。关于使用计算机，我有一段有趣的回忆，它让我思考如何与计算机沟通，当时我要去上学，学校在另一个镇。每天我都要搭巴士过桥去学校，一天结束之后，我又搭巴士回家，我的所有朋友都在桥的另一端。

当时虽然有手机，但不是人人有，所以我用AOL Instant Messenger沟通。我要与同学交流，谈论各种不同的事情。当时，我们会关注所有细节，想控制沟通方式，想掌控发送的信号，如何与社区内的人有效沟通、如何与他们联系也是很重要的事，当他们回到家时联系沟通，我们正是这样的环境中长大的。这种环境让我形成了自己的哲学：如何开发产品（尤其是信息产品）、如何让它运行的哲学。

霍夫曼：马克持续为线上社区开发工具，测试工具。社区以更快的速度崛起，发展的速度比他想像的快。于是马克也加快了速度：开发，推出，开发，推出。马克因为恶作剧开发过一个照片混搭程序，后来又开发了Facebook。顺便说一句，你可能会听到马克提及电影《社交网络》，他认为它部电影只是纯粹的小说作品，只有一个地方例外。

主题四：Facebook是如何诞生的？

扎克伯格：我因为恶作剧开发了Facemash，它是电影中唯一真实的事。Facemash并不是Facebook的前身，并不比其它项目更重要。它只是一个恶作剧，在学校里，哪些人被人们认为最有吸引力，能否将这种共识挑出来？我并不为这个程序感到自豪，它不是我的好作品，显得有点狭隘，我现在不会开发这样的东西。我开发了许多工具，Facemash只是其中之一。

开发了一些东西之后，我记得哈佛校报“Harvard Crimson”这样说过：“如果学生会要花2年时间才能建一个线上Facebook，怎么能有人在几天内开发出来？”我却认为：“不是这样的，我可以将东西拼起来，这样就有了一个工具，大家通过工具可以知道学校里所有学生发生了什么，只需要短短几周时间我们就可以将这些组合起来。”最开始时就是这样想的。我希望工具能够走出哈佛，将社区整合起来，让大家对周围的事情有一个共识，我想自己使用，这是我最感兴趣的。于是我在哈佛开发了工具，由此开始扩张。

霍夫曼：马克没有发明“社交网络”概念，当时市场上已经有竞争对手，比如MySpace、Friendster。马克并不认为自己的产品与它们是一样的。现在想来有点难以相信，当时马克认为Facebook和Zucknet差不多，他只是以学生的身份开发一个学生项目……

霍夫曼：你开发了第一版Facebook。很明显，你当时没有这样的想法：“这是一个全球性的社交平台。”最初搭建Facebook你是怎样想的？

扎克伯格：我的确认为会有人开发一个全球性的社交平台，只是由我们开发的可能性不大。“可能是我们创造，也可能不是。”我连这样的想法也没有。当时我根本没有问过这样的问题，很显然，全球性社区平台也不会由我们开发。有许多企业进入了，他们知道如何开发类似的平台，我们甚至都不是一家公司。我认为，在世界的某个地方会有人开发一些真正的东西，我只想修完计算机课程。当我们真正动手并不断开发时才意识到，哈，它可以变成真正的大产品，它可以扩张，成长。

霍夫曼：我多次听到人们这样说：“没有想到会是我们。”一次又一次听到。成功以有趣的方式悄悄向企业家走来。他们全身心投入，深入理解，为少量用户服务。他们完全没有意识到正是这种亲密的联系让产品从小众走向大众。正因如此，我才鼓励企业家早早推出产品。发布、观察、反应，不断重复这一过程。

关注速度，不混乱，不只如此，还要让Facebook小团队与增长的用户数保持一致，完美的一致。用户一般都走在前面，但并非时时如此。有时马克必须打破惯例，给用户一些周旋的时间。

为什么？因为你必须搞清用户真正需要的是什么。用户说什么，做什么，二者有距离，当他向新学园推广社交网络时这种距离感更明显，马克从中学到了经验。

主题五：向其它学校扩张

扎克伯格：网络活跃起来，变得很有趣。我们介绍网络在哈佛是怎样创办的，然后我们在耶鲁推出，此时哈佛的所有人都说：“噢，来吧。至于他们还是算了吧？”每走一步都会发生这样的事。从耶鲁出来，进入哥伦比亚大学，耶鲁的人会说：“真的吗？让这些家伙加入？”到了印第安那大学，网络在印第安纳州立大学推出，印第安那大学的人却说：“来吧。”活跃的人们预计会出现变化，但是很快大家就接受了，我们对此见怪不怪。

霍夫曼：马克从这里学到了经验：学会倾听。每一所大学都说，他们不想要其它学校加入，然而当每一家新大学加入之后，网络变得更强大，人们更喜欢网络。这是一个好例子，说明企业家既需要倾听用户的声音，又要选择性忽视一些声音。自己的口味如何，自己的兴趣如何，人并不能准确知道。

例如，Facebook的基本原则是这样的：其它人会上传一些与有你关的照片，会给照片贴标签，当其它人给照片贴标签时，你的朋友会观看，可能比你先看到。你想用这样的产品吗，是还是不是？大多人会说：“我不想用这样的产品。不，不，不。我不想要这样的产品。”虽然每个人对产品很满意。自己对新事物的反应是怎样的？人的预测能力往往很弱。

用户到底想从Facebook获得什么？马克自己也成了精明的预报员，他并不认为自己在打造一项业务。大学二年级快要结束时，也就是2004年，他与联合创始人离开学校去过暑假。

霍夫曼：为什么会进入硅谷？

扎克伯格：我并没有想过要离开学校。作为新生在哈佛呆了一年，然后度过了大学一年级与二年级之间的暑假，就在大二时我创办了Facebook。Dustin是我的联合创始人，当时我想离开剑桥去过暑假，我们就想：“应该去哪里继续拓展Facebook呢？”我们觉得：“还是去硅谷吧，那是一个神奇的地方，诞生了许多企业。”我还记得，当时我们曾谈论一个问题：终有一天，我们可能会创办自己的企业，Facebook就是这样创办的。

意思再明确不过，终有一天我们会创造一家企业，但是很显然当时的项目我们没想过将它变成企业。到了二年级快要结束时，我们进入了大约28至30个学校，为什么这样说？因为大家只是从学校录入内容，他们问：“嗨，我们能在学校使用吗？”我们根据访问量给学校排名，如果服务器的容量达到一定的程度，我们就可以在这个学校推出服务，这些学校的需求最大。夏天时我们搬出了学校，预计秋天就会回去。我们获得了第一笔投资，由Peter Thiel领投。

扎克伯格：我曾告诉过Peter，说秋天就会回学校去，很明显他不相信。他猜对了，我们错了。到了秋天，我们才意识到要将服务推向几百所学校工作量太大了，而且还要上课。哈佛允许学生请假，于是我们就请假， “持续”请假。

霍夫曼：“持续”是一种保守的说法。Facebook迅速崛起，我问了Hall of Fame体育广播员、播主Dick Stockton，让他介绍一下接下来几年Facebook的增长。

Dick Stockton：2005年Facebook进入2000所大学。还不够。到了2006年，有企业提议10亿美元收购Facebook，扎克伯格拒绝了。就在那一年晚些时候，扎克伯格收到了一份要约：150亿美元。2008年，扎克伯格请来了桑德伯格（Sheryl Sandberg）。那一年，Facebook盈利了。2012年，Facebook上市。自Doug Moe率领的丹佛掘金队（Denver Nuggets）以来，我还没有看到过如此灵活的团队。2015年，Facebook月活跃用户达到10亿。真是了不起。

主题六：快速前进，打破陈规。

霍夫曼：在Facebook的早期发展过程中，有一个哲学理念贯穿始终，渗透到每位员工每天的工作中，这个理念就是：快速前进，打破常规（Move fast and break things）。在Facebook总部到处可以看到这条标语。标语的核心理念就是早早发布产品，哪怕产品会让你很尴尬困窘，然后积极向客户学习，以很快的速度不断改进。用户喜欢吗？讨厌吗？还有更糟糕的事情：他们是否无视产品？

可能在特定环境下产品被破坏，可能社区的一部分人接受它，另一部分拒绝，可能用户使用它，但是使用的目的与你预料的不一样。如果想真正了解，只有在真实环境中与真正的用户呆在一起。

扎克伯格：当你开发互联网软件，开发每天都可以改变的软件，如果想学习，想以尽可能快的速度前进，还是要讲一些策略的。我认为：等一年，为所有的创意收集反馈建议，这样的方法并不好，虽然每一次发布的产品不完美，但是在一年或者两年的时间里，你可以做得越来越好，最终结果也会更好一些。这就是核心。在这个时间点，我们正在开发一款产品，这不是最重要的，快速学习是公司的策略，这才是重点。

霍夫曼：这套哲学源自科技产业，但是许多领袖将这种非传统方法应用于更传统的产业。比如Kara Goldin就是这样做的，她是Hint公司的CEO和创始人。Hint公司在水中掺入用户喜欢的水果然后销售。我个人比较喜欢黄瓜。Kara将创意应用于实践。我们联系到了Kara，想听听她对“发布完美产品”的看法，这里的产品是大家会喝的饮料。

Kara Goldin：我曾与许多企业家交流过，当中很多人都坚持一种看法：产品进入市场之前必须完美，老实说，抱有这种看法的人很多，数量让我吃惊。当你制造飞机时，如果你对飞机的飞行状况不是很满意，而这点又让你感到很不舒服，那你就会止步不前，你没有办法前进，然后你会陷入麻烦。

霍夫曼：Kara做出了一个大胆的决定，拒绝向瓶装饮料添加糖或者防腐剂，这样的饮料很快就会变质。不过Kara仍然想知道大家是否喜欢这样的饮料。她开始销售Hint瓶装产品，与此同时，她还飞到全世界寻找佐料，扩充产品线。

Kara Goldin：我们密切关注产品，确保味道不会改变。我们知道产品的保存期限只有几星期。我们密切关注，确保产品不会发霉，毕竟它是无法保存的产品。我一直告诉企业家：“如果你不认为自己的产品是完美的，但是你却认为它相当好，而你又想知道产品能否让一些人接受，最好的办法就是在一些店铺内销售。”将产品拿去卖，然后不断改进它。

霍夫曼：区分数字世界与物理世界是一件很重要的事，在硅谷，我们会说是比特世界和原子世界。比特世界可塑性很强，可以轻松重构。改变原子世界成本更高。一边是毁灭，另一边是解决问题，每一位企业家都要在二者之间穿行。重点在于你要让实验接近极限。对于马克和Facebook日渐成长的团队来说，“快速行动，打破陈规”相当于战斗口号，当Facebook成长为羽翼丰满的创业公司时，这套哲学理念越来越重要。如果你率领几千名员工快速前进，打破陈规，需要有人来化解混乱。随着Facebook的成长，马克发现一个事实：一方面，他身上流淌着黑客气质（快速前进），另一方面，作为CEO他需要承担责任，不能造成大规模的破坏，二者存在冲突，这种冲突越来越严重。正因如此，一个新的标语诞生了：“快速行动……但是保持结构的稳定。”

主题七：保持结构稳定

扎克伯格：这个口号不太容易记住。

霍夫曼：最好的口号不只是好听那么简单，它可以坚定信念，让你去做艰难的决定。

扎克伯格：“快速行动”很有意思，因为你如果想做到必须抛弃一些东西。问题在于：“你愿意放弃什么？”最开始时，我们倡导的是：“快速行动，同时打破陈规。”意思就是说我们以更快的速度前进，以更快的速度学习，了解社区想要什么，我们允许服务有一些漏洞和缺陷。到了某个时间点，我们虽然跑得更快，节省了一些时间，但是滋生了许多漏洞和问题，我们要花更多的时间回去解决。

于是我们就想：“好吧，我们要制定新的策略，确保我们快速前进。”我们提出一个理念：快速前进必须建立在最好的基础架构之上。进来一名工程师，他可能来自任何一家公司，在Facebook他可以用更快的速度推出产品（测试更好了，行动更快了，等等），比世界其它地方快。“快速行动，保持结构的稳定”大约就是这个意思。有一点要注意，做到并不容易，我们投入许多资源打造基础架构。为了得到一些东西，你愿意放弃什么，认为最终价值还是归结到这点上，它们不是免费的，没有什么是免费的。

霍夫曼：马克承认“快速行动，保持结构的稳定”不是什么好口号，它没有“快速行动，打破陈规”那么朗朗上口。然而当公司进入新阶段，新口号可以起到保护作用。你仍然可以大胆推出半生半熟的产品，你仍然可以打破陈规，但是不能损坏基础架构。因为修复基础架构太慢了，如果你破坏了基础架构，最终速度会慢下来。

以新规则作为指导，马克为Facebook奠定了大规模实验的基础。它到底是如何推行的？有一点你要注意：Facebook有很多“面孔”。

扎克伯格：在任意给定的时间点，运行的Facebook都不止一个版本，大约有1万个。在公司内部，测试什么东西基本上公司的任何一位工程师都有权决定。如果事情比较敏感，会有一些规则，总体来讲，工程师可以测试产品，可以推出一个版本的Facebook，不会应用于整个社区，只让1万或者5万人使用。然后他们会拿到结果，看看产品对各种指标造成怎样的影响，对他们关心的东西造成怎样的影响。用户是如何联系的？如何分享的？在这个版本中用户的朋友增多了吗？当然还要考虑商业指标，比如运营该服务效率下降了多少，我们能获得多少营收？

甚至还可以进行定性调查，问问用户使用该版本有多高兴。最后，工程师会告诉主管：“嗨，我开发了这个产品，这是测试结果。我们要不要进一步开发，继续做下去？”测试之前我们就将工具交给工程师，他们可以获得数据，没有必要在管理层一层一层争论创意的好坏，这样就可以将员工解放出来，以更快的速度前进。如果效果不好，我们就会放进资料，作为经验教训保存起来，不断学习。如果效果很好，我们就会将小小的改变植入Facebook的根基：接下来如果有谁想改进产品，必须遵循新的标准。

主题八：对困窘感到舒适

霍夫曼：如果要赋予员工权力，让他们自由实验，必须对“困窘”（embarrassed）感到舒适。我咨询了Facebook COO桑德伯格，让她讲讲Facebook是如何处理“困窘”的，现在正确处理“困窘”已经成为Facebook文化的一部分。

桑德伯格：在Facebook有一个非常有名的故事。Ben是一名年轻的夏季实习生，当时他想搞清一些问题：怎样做网站不会停止服务？激活漏洞，如何让网站恢复？他触发了漏洞，网站停止服务30分钟。在科技产业，这可是很疯狂的事。Ben成为了全职员工，后来我们将他所做的事称为“Ben测试”。我们把东西放在某个地方，这样网站就不会停止响应，Ben的做法得到了赞扬：“想法很好，只是执行不好，我们仍然会做这样的测试。”我们会犯错，马克会犯氏，我会犯错，我一直在犯错，我们对错误保持开明态度。

霍夫曼：允许犯下大错误，这种精神不只解放了Facebook员工，也可以让马克专注于重要的事情。

扎克伯格：它让公司按一种模式运营，我要做的事就是搞清哪些指示是我应该下达的高层指示，要做这些事谁是最适合的人选。至于日常事务，大多的决策是这样制定的：“好吧，它会毁了公司吗？”不会，那就让他们自己测试吧。如果测试的成本不是很高，我们会通过实验学到更多的东西，我们会让团队探索他们认为值得探索的领域，而不是用高压手段控制。

霍夫曼：我想修正一下自己的理论：如果推出的第一版产品无法让你感到“困窘”，说明你推出的时间太迟了。到了第二个版本或者第三个版本，困窘的感觉不会消失。事实上，即使你的产品拥有10亿以上的用户，这种感觉仍然会存在。最创新的产品应该是持续不断的困窘造成的。

“困窘”相当关键。在过去许多年里，有些人误解了我的意思，说我的理论有点悲观，相当于投机取巧、轻率行事、不需要计划冒然前进。

请注意，我说的是“如果你没有因自己的产品感到困窘”，不是说“你没有因自己的产品被人起诉”，或者是“你没有因自己的产品感到深深的羞耻”。事实上，如果你快速推出产品，结果招来诉讼，让用户远离，或者烧光了资金却一无所获，那就是说你推出产品太快了。毫无疑问，大规模实验肯定是有风险的。每一次测试时都会有风险，可能会感到困窘，可能会失败，没有人对失败无动于衷。扎克伯格如何摆脱恐惧？一言以蔽之：机会。

扎克伯格：如何确保Facebook对世界造成最大影响，如何确保我们不失败，这才是激励我前进最大因素。将事情搞砸了，企业恶化，这不是我最恐惧的，我最怕的是我们没有将机会最大化，这是我一生中最害怕的事。（小兵手）

【编译组出品】编辑：杨志芳