Travelzoo旅游族：专业制作人如何成就小而美

32人规模的中国团队，110万本土精英白领用户，支撑Travelzoo旅游族每个季度在中国市场的利润实现了20%以上的增长。虽然Travelzoo旅游族未透露具体销售数字，但来自海外媒体的报道，这家公司的人均年销售额达50万美元。这些数字让它配的起“小而美”的概念。

（图为：Travelzoo旅游族中国区总裁洪维）

DoNews 7月25日特稿（记者 向霜）32人规模的中国团队，110万本土精英白领用户，支撑Travelzoo旅游族每个季度在中国市场的利润实现了20%以上的增长。虽然Travelzoo旅游族未透露具体销售数字，但来自海外媒体的报道，这家公司的人均年销售额达50万美元。这些数字让它配的起“小而美”的概念。

在Travelzoo旅游族中国区总裁洪维看来，这是纯粹媒体定位的胜利，也是以内容制作人为主导的运营模式带来的结果。

可以说，Travelzoo旅游族在中国市场主推每周精选“Top 20”和Local Deals两大全球品牌产品，对中高端产品和价格的定位，较高的性价比以及传统的电子邮件营销方式，都不是成功的最关键因素。Travelzoo旅游族之所以有趣、特别，都因为它们有一支专业度、自由度和掌控力“三高”的制作人团队。

制作人是啥来头？要做什么？

Travelzoo旅游族目前的制作人团队有15、16人的规模，占到了团队整体的半数。他们大多来自旅游类媒体、社区或是国内较为知名的OTA服务公司。

洪维介绍，这些制作人大多已经拥有10年在旅游业、餐饮业的工作经验，年龄最小的也是有了五年实践经历的“熟手”，每个人专攻不同领域，按地域来分有海外游和国内游的区隔，按照垂直来说则有机票、酒店、餐饮、娱乐等差别。

Travelzoo旅游族在招聘制作人时条件苛刻，从工作经验、对行业的熟悉深入程度，到与人沟通谈判的技巧，要求十分细致，这也是由于制作人最终决定了“Top 20”和Local Deals最终能给消费者提供什么样的旅游产品。

简单来说，制作人团队需要以每周为单位，以消费者需求和喜好为切入口，来寻找市面上最当季、最吸引人的旅游特惠产品，并通过谈判拿到有竞争力的价格。

这看起来似乎和团购网站的地面销售差不多，但明显的不同在于，首先Travelzoo旅游族对中高端人群和产品的定位，决定了制作人在执行过程中不以绝对低价为标准，更多追求品牌和性价比；其次制作人的KPI不与每单旅游Deal的销售额挂钩，而是和邮件打开率、点击率、用户满意度等相关。

在每周三产品最终发布之前，制作人团队会在前一周周五聚起来开选题策划会，逐一展示自己准备好的5-10个旅游产品或套餐。“这个类型的选题会常常会演变为制作人争执不休的闹剧，因为他们彼此不服，认为自己谈定的产品更有吸引力，更应该占有当期Top 20或是Local Deals的位置。当然这也是推动制作人努力的动力，如果你没有深耕市场、没有花心思去和酒店、餐厅谈判打磨，产品始终上不了版位，KPI也就会难看”，洪维介绍。

当然在制作人互相PK之外，Travelzoo旅游族本身也会考虑当期特惠产品在地域、类型上的搭配，意思是出境游和本地游要交叉出现，旅行、餐饮、下午茶等均有所涉及。

这样看来Travelzoo旅游族运营了典型的媒体运营模式：以高品质的内容来做大影响力，再用影响力去推动广告、分成费用的增长。

而值得一提的是，“Top 20”产品采用了广告模式，每一期特惠产品有约三分之一来自广告客户的推荐；Local Deals则采用固定分成模式，且得到的来自商家的分成比例高于业内同行。

常常会有合作伙伴来问为什么“Top 20”这有限的展示版面不能继续拓展，基于制作人每周挖来的近百个特惠套餐，将每次产品增加到30个甚至更多也不成问题。洪维则认为，这都是出于Travelzoo旅游族维持公信力、小团队运营以及高利润率的考虑，“宁缺毋滥”的心态才能让消费者再每次接收到同一形式的“Top 20”之后还能找到惊喜。

而Travelzoo旅游族的管理层还有一个判断是，产品相对中高端和小众的定位，决定了自己在中国市场无意同携程、艺龙这些OTA领域的巨头公司竞争，而只是让在线旅游的蛋糕变得更大、更香。这种不绝对追求规模而追求效率和投入产出比的思路，让Travelzoo旅游族保持着特别的面貌，躲过了巨头厮杀的战场，也难以被新晋创业团队模仿。

这确实很好理解，国内OTA巨头动辄就积累了上亿用户，在他们眼里仅仅服务数百万的用户群体，还没有资本与他们抗衡。

谁在支持制作人团队？

当然专业的制作人团队不是Travelzoo旅游族的全部，从公司架构来看，销售团队和制作人、编辑团队平起平坐，承担了公司业绩压力，在不同的时间点扮演了和制作人或对立、或互助的那个角色。

在对特惠产品统一的筛选标准下，销售员工需要站在客户、合作伙伴的角度上权衡得失，不希望涉及到广告客户的产品价格被压到很低，这对其品牌和毛利率都有很大影响，这常常与制作人努力追求性价比发生冲突。

而虽然每期“Top 20”都规定了客户产品占比的上限，但销售部门也必须和制作团队争抢更好的版面，“可以说他们天生就是矛盾体”，洪维笑言。

不过当制作人同酒店、饭店的谈判中遇到阻力，双方为套餐和价格争执不下时，销售也往往充当“中间人”，来争取达到一个共赢局面，一方面能给公司拿下产品，一方面也部分顺应合作伙伴的利益。

这样看来Travelzoo旅游族的制作人执拗、坚持，有媒体人的判断和锐气；而销售代表精明、圆通，他们一方负责品质，一方负责生意，两者缺一难为。

除此之外，团队重视做统一的用户行为特征、变化调查，每个月通过联合一些数据机构，了解目标用户的年龄、特征变化，对旅游消费认识的变化，以及对不同类型产品的接受度等。洪维透露，公司判断产品、用户的依据都来自于数据，而基于中国区主流用户的特点，Travelzoo旅游族开始更多提供高端品牌、海外游等产品。

成就小而美的重要因素

作为一家已经上市的跨国公司，Travelzoo追求小而美的低调身段，某种程度上打破了全球性互联网公司难以在中国市场做出成绩的“魔咒”。虽然这也部分和其所处的旅游行业有关，但更重要的因素还是来自总部的充分放权，以及一线员工完全本土化的运营。

洪维介绍，公司总部给予了中国区资源上的支持以及较为灵活的政策。“目前中国区贡献的营收在全球占比还很低，但总部仍然愿意在产品类型、退款服务等环节迎合中国用户的习惯，为此公司的法律、财务的流程都需要做出改变。此外，中国区冲在一线的销售等员工完全本地化，避免所推出的内容和模式不合中国人胃口”。

举例来说，在美国更多的用户喜欢冒险、深度体验等类型的旅游，而中国区的主流用户更多倾向以家庭为单位的放松、休闲旅游，而且对海外游的需求越来越旺盛，这直接决定了Travelzoo旅游族提供的产品特点的变化。

不过，在追求平等、追求平衡工作和生活的文化上，Travelzoo旅游族给予了一致的体验，这也让中国公司在招人等环节更有竞争力，毕竟这个市场巨头林立，想要招揽专家并不容易。

洪维也透露，未来在中国市场还会推出“Top 20”和Local Deals之外的新产品，但是产品基因、团队特色仍然会一直延续。（完）