传统企业的电商生死局：胆识手段缺一不可

本以为是一场华丽的转身，谁知，真正到来的，却是一场血拼。这几乎成为传统企业大佬的共同心声――转型电商，用心、用力不少，结果却福祸难料

本以为是一场华丽的转身，谁知，真正到来的，却是一场血拼。这几乎成为传统企业大佬的共同心声――转型电商，用心、用力不少，结果却福祸难料。

毫无疑问，阿里生态成型，独领风骚；京东背靠腾讯，剑走偏锋；随着两大电商平台先后上市，电商的第一波浪潮结束，微软创始人比尔・盖茨口中“无电不商”的理念已经深入人心。在此基础上，可以预见，电商的第二波浪潮将是各种传统商业的“触电”，但关键是，没有现成的“样板”，大家只能在混沌中摸索，有人费心耗力，方向对了，成了“先驱”，另一群人虽然同样认真，但方向错了，于是，便成了“先烈”。

恰如《大爆炸式创新》所述：“互联网的创新，不像过去，是在原来基础上的递进式的演进，而是彻底的破坏性创新，彻底的颠覆性创新。”电商的世界便是如此。

可惜的是，“先烈”们不敢颠覆自己，总是“思想飞出很远，但身体还在拧巴”，要么，惧怕冲击自己的传统体系，丝毫不敢得罪各利益方；要么，依靠陈旧的运营体系，无力催动电商变化多端的发动机；要么，囿于传统商业的格局，固步自封……而“先驱”们则各有切入电商的路径，同时，更重要的是，有颠覆自己的勇气和适合自己的方法。

“基业长青，多是企业自杀重生、涅磐的结果。” 海尔创始人张瑞敏如此说。所以，转型电商，对传统企业而言，并不轻松。

希腊谚语说：“人不能两次踏入同一条河流”，而时代正是这条河。要知道，在工业时代，一款福特T型轿车只漆黑色，便可叫卖十几年，销售上千万辆。而互联网时代的电商，稍有需求不对路，服务不及时，分分钟便会被替代。传统企业若不想沦为产业链中最容易被压榨的环节，或者被消亡，就必须窥探出电商生死赌局的密钥。

死之痛

“拿到了电商船票，不一定能上得了电商的船。”某食品电商创始人张耘（化名）这样总结道。早年，他曾在一家传统食品公司工作，从一线搬运工做到集团总经理花了9年时间，几乎轮岗过所有部门。

2010年，张耘看到电商大势已成，向董事会提议开拓电商领域，他一边努力学习电商知识，一边在实践中摸索合适自家的电商之路，同时向董事们灌输电商理念，让他们明白，电商远不只是在淘宝、天猫或京东开店，其背后要求急速的供应链运作模式，更高效的消费需求反馈和更接地气的营销技巧。

庆幸的是，最初，董事会对张耘的各种“奇思妙想”都给予鼎力支持。由此，这家地方级食品公司以电商品牌蜚声网络，订单快速成长，规模迅速做大，1年半的时间，月销售额已超千万元。

时至2012年末，张耘判断，电商细分领域的竞争将在未来2、3年内尘埃落定，赢家将通吃大部分市场利润，因此，他请求董事会批准将电商业务拆分，独立成立公司，引入外部VC，加速做大电商，拉开与竞争对手的距离。

但这次，董事会没有批准张耘的提议，其家族企业的特性显现出来，他们深怕人权、事权、财权旁落，最终“摘了电商桃子”的不是自己。此后，更开始对张耘增多限制，甚至直接插手业务运作。

以至于，数月后，张耘不得不离开原公司，用10多页PPT拿到近千万元天使投资，开创自己的电商品牌，仅仅1年后，该品牌月销售额就破2000万元，迅速霸占各电商平台品类第一。

后来，那家传统食品公司的电商虽在，但已经没了“魂”，人才流失，业务量不断下降，知名度不断被稀释……有趣的是，其母公司后来成了张耘品牌的大供应商，利润孰高孰低，不言而喻。今年，该公司董事长与张耘在某大会上再见，双方都只剩唏嘘。

用管理学的话说：战略眼光决定格局，影响结局。就这样，一家本可以成为标杆的传统企业电商，被自己玩残，还培养出一个无可比拟的对手，恐怕“No Zuo No Die”就是对它最精确的描述。

与之不同的是宁波一家服装企业，该企业的前电商负责人房成（化名）告诉记者，这家企业为Zara、H&M做ODM（Original Design Manufacturer，原始设计制造商），一直是出口企业中的佼佼者，拥有工贸一体化（从最初的纺纱、织布、印染到后面的剪裁、贴花、缝纫、制衣，一条龙的体系）超强的生产能力，和成本优势，一直想转口内贸，树立自有品牌，搭上国内消费升级的快车。

于是，2010年，在公司董事长支持下，由CIO房成带队，开始在电商领域开疆拓土。因为搭上服装电商超速增长的顺风车，其下三个电商品牌做得风生水起，总交易额快速攀升到每月上百万元。

然而，问题也接踵而至。因为是传统的外贸生产体系，按单生产、流水线排期都讲求提前准备和计划，不能应对电商快速变化的销量，更无法应对消费者小批量、多批次的快时尚需求。为此，房成不得不另寻代工，如此，无法发挥工贸一体化优势，导致成本不断攀升。

加之，人力资源、财务管理体制陈旧，房成难用重金聘请电商高手助阵，导致供应链问题不断，营销效率难以提高。同时，同行们还竞相模仿其模式。

后来，房成管辖的三个电商品牌难以继续保持快速增长，利润又在代工外包和价格战中被消弭殆尽。最终，未满3年，公司董事会便结束了他手中的电商项目。房成也选择了离开。

企业管理的本源不是建立一个四平八稳的组织让一切井井有条，而是要树立一个核心的业务，让它带着员工和组织构架往前走。房成的老板愿意尝鲜电商，但却不能为之及时、更多地改变多年积淀的运作体系，让电商带着“前进”。

“这代表多数传统企业大佬的心态：稳定和利润更重要，电商只是补充，成就最好，不成就放弃。”某电商服务商CEO李伟告诉记者。在他眼中，更奇葩的是，一线下商业地产当家人，力邀他为之提供电商解决方案，但却丝毫不允许线上与线下出现任何冲突，结果，包括李伟在内的多家服务商都没法伺候好这位“主儿”，因为他的电商未生已死。

优衣库（UNIQLO）创始人柳井正在其所著《一胜九败》中总结：失败是过程，只有从这些过程中汲取“养分”，才能结出成功的果实。只是，面对诸多失败的电商案例，传统企业的大佬们真能有所领悟么？

生之道

“其实，无须怀疑，因为汲取‘养分’，先行悟道的传统玩家们正八仙过海，各显神通”。李伟如此说道。

比如位列“世界500强”第85位的上海汽车集团，就在今年成立了“车享网”，用上汽集团董事长陈虹的话说：“未来企业都将是互联网世界的一员。上汽打造‘车享’平台，是面向未来，融入互联网的必要举措，是顺应互联网发展所带来的产业变化和用户变化。”

而负责上汽销售的夏军则成为车享网的CEO。“车享从第一天起，就在上汽体系外，所有人、财、物各方面完全自主独立，有很大的决策力。”夏军这样解释上汽的胆魄。

所以，它才能在4个月的电商实验里，覆盖城市从8个增加到32个；在线经销商从120家，增加到了600家；实际在线成交数达到了1800台；一周的UV达到50万，日均20万PV。

大约两年前，夏军向陈虹汇报未来5年销售发展规划，陈虹听罢说：“思路还不够开阔，能不能直接做整车电商呢？！”这让夏军后来有了领军车享网的信心。毕竟，整车线上销售会触及线下经销渠道的利益，敢做是第一步。

讨巧的是，后来，车享网通过淡季协助经销商走货，导流、共享有效销售线索等O2O方式，来缓解线上电商与线下店商的利益摩擦。

因为车享网的根本目的是让上汽的触角真正触达用户，从经营“只谈买卖的顾客”变为经营用户、经营粉丝；以汽车全生命周期（包含售前、买卖、售后服务、二手车置换等与车相关所有环节）为象限，完全掌握用户的体验、反馈，再依据数据分析，个性化地提供一条龙服务，如此，才是互联网思维下老牌企业的生存之道。

当然，对于车享网而言，前途漫漫，团队还须积累，与上下游各利益方还须磨合，但至少它已有明确的商业路线图、集团资源导入、可期的高增长，并因此让上汽“威福自操，宸衷独断”。

与车享网相比，生于宁波的GXG男装则有更加成熟的电商套路。

2009年，原GXG副总裁李淑君从甩尾货开始，逐渐积累电商心得。通过区隔产品、“端着做”品牌，消弭与线下销售体系的冲突，然后，抓住B2C男式服装细分机会，以“时尚的商务休闲”为定位，事半功倍地将GXG树为男装电商“五霸”之一。

更重要的是，面对各种热门的新概念，李淑君保持足够的清醒，所以GXG电商才没有跑偏。例如，Zara掀起快时尚风潮时，李淑君仔细分析了GXG定位，没有盲目追求“快”，保持了品牌的调性；当外界大喊让服装“零库存”时，李淑君却提出“有效供给”理论，讲究合理控制库存比，控盘供应链；遇到O2O大热时，李淑君更没有大干快上，而是小心地局部实验，避免大投入、小收效……

由此，GXG形成了自己的电商品牌效应，逐渐退出如火如荼的价格战，产销率超过80%，毛利率高达50%。用李淑君的总结：“致中和，天地位焉，万物育焉，好的结果自然而然。”

除了上汽、GXG这样的老牌企业，类似“王氏水产”这样的创业型电商，同样可以玩出不一样的电商。

最初，王志强创立王氏水产，只在杭州和嘉兴开了几家线下店，售卖阳澄湖大闸蟹，但随着“蟹券”的兴起，大闸蟹的O2O（线上预约、线下取货，最大程度保持蟹的新鲜度，购蟹的自由度）顺理成章。

于是，王志强立刻调整战略，将重心转向线上，重金聘请最好的代运营团队，做SEO（搜索引擎优化）和SEM（搜索引擎营销），抢先做大电商规模，后来，更用2倍高薪将该团队挖至旗下，借助数据分析不断优化自己的营销策略，使得电商生意进入马太效应的正循环。按王志强的说法，就是“像求道一样做产品，像求爱一样做营销”。

不难发现，所有“先驱”的成功都是在颠覆过去、顺势而为，寻找现实与创新的甜蜜点。

就如软银创始人孙正义所说：“一家公司的价值是由挑战和发展决定的。一家只会固守已有成就的公司不会做大做强，而只会在一个不断发展变化的世界里沉底。”显然，要改变悲剧的命运，胆识、手段缺一不可。