贝乐学科英语：中国孩子的美式学堂

　　赵娜 北京报道

　　赵娜 北京报道

　　晚上六点，天色渐渐暗下后，位于北京三环边一座写字楼五层却热闹起来。在这家英语培训中心的门口，一个个学龄前的小朋友自然而然的脱下鞋子，跑上培训中心的地毯和同来的小朋友问好嬉戏。

　　疲惫的、未曾有时间换下职业装的父母们则望着自己的小王子和小公主们，露出欣慰的笑容。走廊中，也可看到头发花白的老人在打着毛衣，不停看着时钟，等着自己的孙儿下课。

　　孩子们扛着书包冲进教学区，随着他们走进去，便能听到更多孩子高吭的歌声和欢乐的笑声，以及无处不在的英文。来上课的孩子，从走出电梯迈进教学中心的那一刻起，就自觉的只讲英文，而他们的老师，则是在用英文教授着所有的信息。

　　恍惚间，俨然自己正身处一所美式学堂。

　　这家名为贝乐的英语培训机构，成立于2009年，2010年开始正式运营。在过去两年半的时间中，2010年贝乐共成立了5家分校，2011年成立了16家分校，2012年年底前预计共成立30家分校。

　　是什么促使一家尚处于创业期的培训机构能获得如此快速的发展？

　　低廉的学费？No！据了解，贝乐的学费在行业中属于中上，学前的孩子平均每年学费1.6万元，小学阶段的孩子平均每年学费2.2万-2.4万元，这样的价格决定贝乐的消费群体以中产阶级为主。

　　资本的助力？No！贝乐的第一笔机构投资完成于半个月之前的9月末。专注于消费领域投资，钟情连锁主题的天图资本向贝乐注资1亿元。在2012年寒冷的资本市场中，这笔仅4个月就完成的投资无疑也引发了资本界的好奇。

　　究竟是什么让这家培训机构赢得了家长的认可和资本市场的青睐呢？

　　从教材和教师上建立壁垒

　　2009年，王宁希望给自己的孩子报名英语学习机构，但寻觅一圈后发现，当时的英语培训领域还主要集中在传统的课程辅导和课外补习阶段，主要是对学校学习内容的补充，往往学到最后成了哑巴英语——不会说、不会听，无法达到语言沟通的基本功能。

　　“如何回归到英语学习的本质上来对孩子进行教育？”王宁开始思考。

　　带着疑问，王宁开始研究少儿英语培训市场。结果令王宁大为惊叹。“家长对高端产品的需求非常高，但当时的市场提供的产品跟消费者期待之间的差距特别大，这让我看到了广阔的市场空间。”王宁回忆。

　　于是，王宁决定创办一家满足中高端市场的少儿英语培训机构，从技术层面改进和提升传统英语的学习模式，用新的方式去解决少儿英语的学习。

　　国内教育体系的长处在于注重基础知识，特别是数理化的培养，因此学生的基础知识往往非常扎实。然而，中国孩子的创新能力、多角度逻辑思维能力、表达能力和分析判断能力则整体上弱于美国学生。

　　相对而言，美国的教育体系强调对孩子创新能力的培养，保护孩子不同的个性。“美国的教育体系不会给孩子太多的框框，会尽可能发挥他的想象，尽可能打破现有的常规，鼓励孩子在一个充满创新的氛围里学习，探索式学习，体验式学习，互动式学习，这都是以孩子本身为主，教育是以他的本身为主，所有的老师也好、教材也好、教学工具也好，都是帮助这个孩子本身去发展的”。王宁如此总结中美教育体系的不同。

　　于是，王宁决定将美国的教育体系引进中国，其载体就是美国的课程和教材。通过教材的引进而带给中国教育市场完全不同的教育理念，这是贝乐最大的目标。

　　2009年，贝乐引入已有100多年历史的麦格希集团作为教材提供商，将ESL课程体系及同步全美的完整K12课程体系带到中国。麦格希是美国最大教育、出版、金融集团公司，在美国中小学基础教育领域市场占有率超过40%，旗下著名品牌包括美国《商业周刊》、标准普尔、JD Power等，为贝乐提供的支持还包括推荐具有TESOL认证的美籍英语教师。

　　据了解，目前贝乐的教师中中外教各半，每堂课都有一名外教和一名中教共同完成。贝乐所聘用的外籍老师都是经过层层筛选，通过美国TESOL(TESOL，“Teaching English to Speakers of Other Languages”，“对外英语教学”)认证的外教；而中教则多是英语院校毕业、拥有专八证书和一年工作经验的中籍教师。

　　为了让中国孩子能够用上原汁原味的美国教材，又能让孩子们更好的学习和吸收，贝乐也请麦格希集团方面针对中国孩子语言发展的年龄层和阶段做出了一些调整，如，去掉了部分俚语和口语化的内容。

　　不同年龄段的孩子在贝乐的学习市场并不一样，2-3岁的孩子每周来校学习90分钟左右，2-6岁的孩子每周来校学习四个小时，7岁以上的孩子每周来校学习六个小时。孩子们平时都生活在中文环境和中式思维环境中，让他们在每周几小时的时间内培养出美式思维方式需要恰当的方法。贝乐的选择是利用这短短每周几小时的时间培养学生的学习兴趣和学习方法。

　　兴趣培养方面，贝乐的教学具有极强的互动性，以课程、教具、软件、课件等介质和音乐、游戏等方式，强烈的吸引孩子的学习兴趣。学习方法方面，贝乐的核心在于通过学科来学知识，让孩子通过英语学习知识的过程中，不知不觉培养了英语水平。

　　黑马团队F4

　　如果说优质的教材是贝乐的支撑，那么团队则是贝乐的核心竞争力。贝乐的核心管理团队由四人组成，创始人、CEO王宁曾在美国500强跨国公司、国有大型通信企业、知名IT企业工作，拥有超过15年的人力资源和企业管理经验，在管理和培训方面拥有丰富经验；创始人、副总裁方林是资深教育家，早年曾担任对外经贸大学英语教师，后旅居美国近20年，与麦格希集团的合作最早由其引荐；副总裁冯菲毕业于清华大学，后赴澳大利亚留学，曾任清华安德鲁酒店管理学院院长，负责相应的教学工作；学术副总裁刘建毕业于南京大学英语系，后赴美获得两个教学硕士学位，曾在美国公立中学任教，后晋升为副校长级别的教育协调员，管理下属十个学校的教学进度、学生数据分析、教师培训以及评估。

　　如此优秀的团队并非轻易得来，比如，最早仅愿以顾问身份参与贝乐的刘建在王宁前后两年的不断邀请中于今年2月正式加入贝乐。为了加入贝乐全职工作，刘建暂时搁置了已经开始的博士课程。但他并不遗憾：“我们的梦想去做教育，做教育重要的事情是推动和改变，就是要去改变这个社会。(在贝乐)能够做到影响更多的孩子，能够把所设想的东西，在国内实现，这个意义是很大的。与其在国外等，不如回来。”

　　贝乐不仅吸引了优秀的创业团队成员加入，也吸引了经验丰富的投资人加入。

　　2012年初，王宁见到曾在前一年的黑马大赛上有一面之缘的徐小平，两人相谈甚欢，在很短的时间内敲定投资事宜。与徐小平一同投资贝乐的还有学而思创始人曹允东。“第一大上市公司和第二大上市公司的联合创始人，同时看重贝乐加入贝乐，是对我们莫大的认可。”王宁感慨。

　　而在刚刚完成的天图资本对贝乐的投资中，贝乐投资人、天图资本副总经理朱拥华坦承“这一轮竞争挺激烈的”。但贝乐的定位、资源、商业模式、团队均深深吸引着自己。

　　王宁是定位理论的坚决拥护者，并从创业伊始就将定位的思想牢牢的放在了所有管理者的脑海里。“我们就是定位在少儿英语(2-12岁)中高端的位置上，引入美国优质的教育资源，通过课外辅导和补习的方式提供给中国孩子。”

　　贝乐的第一个培训中心成立于2010年上半年，当年即实现单店盈利。而到今年，贝乐已经在全国有28家分校。尽管这之中有30%-40%的加盟中心，但王宁表示，未来贝乐将不再吸收加盟中心。究其原因？上市。在王宁的规划中，贝乐将在2015年实现100家教学中心的规模，并希望在那时实现上市。

　　直营和加盟各有优劣势，对于贝乐而言，最大的区别是直营中心对资金量和管理人员投入量的要求较高。资金方面，贝乐于9月末获得天图资本1亿元的投资，基本解决了近年内迅速扩张的资金问题；管理人员方面，贝乐已经形成了一套适合自己的人力资源管理模式和人才培养体系，足以对市场适应发展的需要。

　　为了将教学和服务保持在同等水平和同等质量上，尽可能的减少教学中心之间的差异化和个性化，贝乐下足了功夫。早在贝乐正式运营之前，贝乐的创业团队就已经准备好了几乎所有的运营手册，并对这些标准化运营手册和管理手册做出了详细的规范。

　　为了能保证分校与总部之间实现无缝对接，贝乐实行扁平化管理，各分校的学术中心直接与总部进行学术交流，各分校的运营管理中心则直接与总部的运营管理中心交流。 教育培训产业和教师有很大的相关性，对教师和教学的规范则成为很多教育培训企业的难题。对此，贝乐 一方面通过标准化的体系尽可能降低因教师不同而带来的差异化，另一方面通过对人才本身的培养，将合适的人员安排到合适的岗位。贝乐在人才管理上执行人才梯队的规则，即，从前台到校长，每个岗位都有一个替补人选，总有一个人处于学习和锻炼，甚至待命的状态，并以此来保证人才的复制。

　　在贝乐团队和其投资人看来，少儿英语教育市场的规模足够大，尽管存在着瑞思这样已耕耘多年的竞争者，但仍不会对自身发展构成限制。

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