领英沈博阳：理想的创业团队是像小米那样

LinkedIn（领英）是美国三大社交网站之一，当Facebook、Twitter还徘徊在中国市场的大门边缘，LinkedIn在2014年正式进入中国，到目前为止已运营了半年多时间。美国互联网公司敲开中国的大门并不难，但在中国市场成功还没有先例

LinkedIn（领英）是美国三大社交网站之一，当Facebook、Twitter还徘徊在中国市场的大门边缘，LinkedIn在2014年正式进入中国，到目前为止已运营了半年多时间。

美国互联网公司敲开中国的大门并不难，但在中国市场成功还没有先例。过往的经验教训是什么？LinkedIn如何重新思考、重新定位？沈博阳再创业的梦想，能否在LinkedIn中国这个特殊的“合体”上成功？

近日，《中国经营报》记者采访了LinkedIn全球副总裁、中国区总裁沈博阳。

理想的创业团队是小米那样

《中国经营报》：你的职业经历有雅虎、谷歌、糯米，现在又加盟LinkedIn。感觉你的职业生涯很跳跃。你的目标到底是什么？

沈博阳：我挺喜欢创业，也希望能去做相对影响比较大的事。其实我在美国研究生毕业，就有短暂的创业经历，但并不成功。后来进入雅虎是为了学习大公司的运作。后来加入谷歌，并跟李开复一起回国建立谷歌中国，那时候我自己做了一个转型，从一个技术经理的角色转型做商务，因为要创业只有技术不行，一定要懂得商业运作，还要有人脉关系。从谷歌离开时已经想自己创业了，也接触了一些VC，但发现自己没有准备好。比如谷歌结构非常扁平化，我的管理半径只有10人，没有能力管理更大的团队。而且，没有好的创业团队。理想的创业团队是小米那样，有雷军一个核心人物，然后有一批比他差一点点、但又能独挡一面的人，这样的团队比较理想，而不是雷军和马化腾这样两强的组合。

《中国经营报》：你创办的糯米能够在千团大战中幸存，并被百度收购。百度是一个很好的平台，为什么要离开，选择再创业？

沈博阳：即使被收购了，我希望糯米能相对独立，发展得更大。就像去哪儿网被百度投资之后，后来也独立IPO了。但进入百度系统以后，对于糯米的定位发生了分歧。我当时认为团购是一个平台性的产品，是有黑洞效应的。但是那时百度自己做一个团购平台，将各家团购都接入到这个平台，糯米的角色也只是众多内容供应商之一，甚至为了平台公平，糯米的内容都不往前排。你会发现各家团购的内容相差并不太多，覆盖的商家也差不太多，这种模式就限制了糯米的发展，糯米独立IPO的机会很渺茫。这个时候，LinkedIn的机会就冒出来了，所以我决定再次创业。

《中国经营报》：显然，在人人网内部创业，虽然糯米在众多的团购网站中算是幸存者，但并没有实现你的创业梦想。你有什么反思？

沈博阳：内部创业很难成功。第一是内部创业有体制问题，就是说激励机制肯定不如独立创业那么能刺激出激情。第二个问题是很多母公司过早上市，人人网上市之后，糯米每个季度都要公开数字，而竞争对手在暗处，我们在明处，对竞争不利。第三点，任何一个创业过程中都要经历一次或几次揭不开锅的阶段，那个时候需要赌一把，虽然风险大，但有机会脱颖而出。在大公司内部创业不会允许你去赌一把。

用创业的模式避走“前车覆辙”

《中国经营报》：从雅虎、eBay到谷歌，所有的美国互联网公司在中国都没有好的发展，你在接受LinkedIn的任命前一定认真思考过这个问题。

沈博阳：我分析过，不成功有几个原因。第一个就是它的组织架构能不能给中国团队留出更多的自主权，我觉得这是一个很大的问题。第二个问题就是整个团队的心态，到底是创业心态，还是打工心态，这里面有巨大的区别。第三个就是中国市场非常大而且竞争非常激烈，这导致的结果就是在每一个跨国互联网公司进入的领域里边，都有非常强的本土竞争对手在这里等着他。而且本土的竞争对手一方面不缺资金，因为中国有很大的市场和充足的资金；另一方面本土的互联网公司更能够了解中国的市场，所谓的更接地气。综上所述，这几个原因交织在一块，导致跨国互联网公司在中国取得成功还是有一定的困难。

《中国经营报》：你和LinkedIn总部都清楚进入中国市场并不容易，你们进入中国的策略是什么？

沈博阳：正如我分析的那些原因，我们都有对策。比如激励机制，我们在中国是合资公司的形式，引入红杉资本、宽带资本两个风投，创业团队拥有这家合资公司期权，而不是LinkedIn全球的期权，未来可以某种方式退出。这样的方式让创业团队感觉是在创业，不是在打工。再比如，我是2014年1月1日入职，我直接向全球CEO汇报，而不需要中间隔很多层，沟通效率非常高；并且我对中国业务拥有全部的决策权，各业务线直接向我负责，而不是单纯向总部汇报。这样从管理结构上解决了很多弊端，拥有更大的自主权和灵活性。

LinkedIn与以前所有进入中国的美国互联网公司的模式都不一样。我希望这是一种大胆的、创新的尝试，也希望这种创业的模式能够成功。

《中国经营报》：Facebook在中国市场转了好几圈也没有正式进来，加上谷歌的教训，LinkedIn当时选择中国区的领导人时是不是格外谨慎？

沈博阳：是的，他们对人选有三个条件。第一是要找创业者。以前外企的中国区领导人一般都是public figure，也就是形象代言人或是发言人的角色，并不真正、全面地负责在中国的业务。第二是有一些海外背景和跨国公司经验，这样更容易去沟通，价值观方面基本一致。第三是产品技术出身，又同时兼备管理、销售、运营等能力和经验。所以这样看起来，这个机会好像是为我度身定制的了。在与LinkedIn面试的时候，我才真正意识到过往四年糯米创业的经历有这么大的价值。从四五个人到2500人，全国120个分公司，产品、技术、市场、HR等等全都负责。所以在整个面试过程中跟LinkedIn的创始人、CEO以及总部20位左右各个部门的负责人交谈时，可以就企业发展的各个方面交换意见。当然，糯米创业对我最有价值的是经验教训的积累，比如早期创业时没有在招聘方面下工夫，哪有问题都自己往上冲，结果团队是缺失的。我现在再创业就会花一半以上的时间在找人上，要创建一个好的初始团队。再比如糯米的早期对数据分析不够重视，而做LinkedIn我就要花费更多的精力在数据分析和挖掘上。

无趣但是保险的生意

《中国经营报》：LinkedIn是与Facebook、Twitter齐名的社交网站，但现在给人的感觉你们更像一个招聘网站。能清晰地阐述一下LinkedIn到底是什么吗？

沈博阳：它的商业模式非常先进和独特，你从不同的角度会看到不一样的LinkedIn，它其实是一个B2C+B2B的双边商业模式。从用户的角度看，它就是一个典型的社交网络，唯一不同的是它更多聚集了职场群体、知识型工作者，以帮助职场人士拓展人脉，获取工作或合作等机会为核心价值。LinkedIn对用户来说就是一家免费的、具有黑洞效应的社交网络，不从用户身上赚钱的。而从企业的角度看，LinkedIn是一家给企业提供解决方案的B2B公司。我们目前给企业提供三类解决方案：1.人才招聘解决方案（Talent Solution）；2.市场营销解决方案（Marketing Solution）；3.销售解决方案（Sales Solution）。这三个东西似乎风马牛不相及，但一家企业的运营无非这三件事：首先要有人，要有一支好团队，否则没法做任何事情；招来人才，开发出好产品，要把产品推向市场，就要做营销；最后，临门一脚，把产品卖出去，完成销售。这三件事是无论任何企业都需要的硬需求、强需求。

这就是我们独特的双边模式：从用户的角度，我们就是一家给他们提供免费服务的职业社交网站，借助网络效应让我们变成一个越来越大、几何倍数增长的大黑洞，从而累积和获得更多的用户信息；从企业的角度，我们为他们提供最核心的付费在线解决方案，这是我们核心的收入来源。

《中国经营报》：LinkedIn定位职业社交，那用户的活跃度不会太高？

沈博阳：有人说，LinkedIn是一个“无趣但有用”的网站，我还是挺认同这个观点的。我们就是要在用户需要的时候提供服务，而不是一味追求要把用户黏在上面。就是这样一家无趣的网站，大部分用户都隔段时间才上来一次，甚至档案信息也不够完整，我们每年都赚20亿美元，市值将近300亿美元。当然，我们还是希望用户能够把完善的“职业身份”相关信息放在LinkedIn上，这对他们获得更多机会也是非常有帮助的，我们也当然希望用户可以更频繁地来使用和发现更多价值。在中国运营半年多以来，我们网站的活跃度有了很明显的提升，以搜索为例，我们的日搜索量同比提高了230%，更多的用户在LinkedIn上搜人、搜公司、搜职位等等。

而且正是因为它“无趣但有用”，所以它是全天下最保险的一门生意，它的发展会很稳。其实“有趣”的生意是最危险的，越性感的生意风险越大。从校内，到人人，到开心网，到微博，到微信，一个比一个好玩，用户在不断地赶时髦、追潮流。比如现在在美国大红大紫的Facebook，其实也有很强的危机感，因为担心90后、00后觉得Facebook不时髦了怎么办，所以他们才花了190亿美元收购即时通讯软件WhatsApp。而作为LinkedIn，因为我们从来都不时髦、不性感，但是我们有用，所以我们没有这种焦虑和担心，担心用户有一天因为别的新鲜玩意而抛弃我。而且投资人也想象不出一个场景，哪天职场人士突然都不用LinkedIn了，改用别的网站。因为我们的生意不够性感，所以没人来和我们抢。

《中国经营报》：那回到你创业的话题，这次你以独特的方式尝试将LinkedIn带入中国，将自己定位于真正的创业者。如何保证创业成功？你与其他创业者有什么不同？

沈博阳：在我看来，在中国互联网领域要做一位成功的创业者，应该具有以下五个特质。第一是坚韧，不轻易放弃。中国互联网最大的特点是竞争激烈。每一个领域，都有大量的资本和创业公司涌入，竞争非常激烈。这中间，非常重要的是具备一种坚韧的性格。第二是大局观，创业是一个漫长的过程。在激烈的竞争中，时刻保持清醒，养成从长远看问题的习惯和宽广的视野，能够看清楚未来行业发展和竞争大势的走向。第三是追求极致，互联网让世界变平，让用户迁移的成本变得很低，很容易从A服务转移到B服务，互联网拼的最核心的一点是极致的用户体验。其他部分，比如市场营销、渠道能力等等都是次要的。第四是创新精神，互联网讲究的是创新，这里面的创新，有可能是颠覆性的创新，更多的是局部的微创新。第五是国际化视野，一方面是要更快地借鉴国际上好的思想和理念，另一方面，是勇敢地走出去，把源自中国的产品和技术推向世界。

深度　再赌一次创业

在2010年“谷歌退出中国风波”之后，美国互联网巨头进入中国市场变得更加谨慎，一方面他们对中国巨大的市场颇为渴望，另一方面他们也没有很好的本土策略，在本土强大的竞争对手面前难以发威。当然，据记者了解，Facebook这两年一直有团队在国内活动，他们期望找到敲开中国市场大门的方式。

沈博阳的创业，是要将LinkedIn带入中国，在雅虎、eBay、谷歌等各个不同阶段的美国互联网企业尝试失败之后，这无疑是一次冒险之旅，是一次赌博。

沈博阳的创业之旅并不顺利。从美国研究生毕业之后先创业，然后分别在雅虎、谷歌历练。早期语言的障碍，对美国文化融入的困难，让他对现在的状态、现在的生活更加的珍惜。从雅虎到谷歌他完成了从技术人才向商务人才的转身，对商业世界开始认知，对于业界人脉的积累，对于人与人的沟通有了更深入的了解。

糯米是沈博阳第一次创业，糯米是人人集团内部孵化的创业项目，有资金，有后台，但能给他的帮助并不是很大，而且独立决策空间有限。四年前，对创业的渴望使得他没有考虑太多，全身心地投入创业当中：没有人就自己往上冲，什么都干；没有钱就自己掏腰包给员工发奖金。但糯米毕竟不是他的“孩子”，人人集团决定他的去留。卖给百度后，沈博阳并没有像其他创业者一样一夜暴富，同时在百度的大格局下，他也难再对糯米的方面干预更多。

很难评价糯米是不是一次成功的创业。如果说在千团大战中能够活下来，并且脱颖而出成为前三，糯米网算是成功的，但是，由于内部创业的机制所限，沈博阳和创业团队并没有得到相应的股权和控制权，未得到合理的创业回报。另一方面，沈博阳创业是希望做一件有影响力的事件，他对糯米网的规划比较大，希望能够成为O2O的一个入口，平台级的产品。但由于控制权的原因，他也不能决定糯米的方向。

但沈博阳认为，糯米四年是他人生收获最大的阶段，“创业苦逼的四年，更是对自己的管理，对自己的坚韧，对自己的气度，对人的把控上升到了一个高度。”特别是糯米创业中所有经验教训，他认为都是他再创业的宝贵财富。

从美国到中国，从在国际巨头打工偷师到尝试创业，之前的很多看似平凡的努力，都是一个积聚能量和准备的过程，都是一个厚积的过程，缺一不可。近二十年时间，他在中、美两国互联网市场打拼，他熟悉大公司的运作流程，熟悉美国公司的价值观，也深知中国互联网市场完全不同的玩法和潜规则。LinkedIn以完全不同的方式落地中国，沈博阳和团队作为创始人对这家公司拥有决策权，而不是完全受控于美国总部。以往的经历和多面的角色，将使得他有能力做好跨国公司的中国区领导人这个“中间人”的角色。

沈博阳此时再创业，已不再年轻。以创始团队控股、引入风险投资、独立子公司，以全球的数据库资源为后台，完全本土人运营，这些与众不同的做法，是沈博阳再创业的一次赌博，也是LinkedIn探路中国市场的一次赌博，更是美国互联网巨头中国生存法则的一次赌博。

老板语录

1 “有趣”的生意最危险

“有趣”的生意是最危险的，越性感的生意风险越大。从校内，到人人，到开心网，到微博，到微信，一个比一个好玩，用户在不断地赶时髦、追潮流。比如现在在美国大红大紫的Facebook，其实也有很强的危机感，因为担心90后、00后觉得Facebook不时髦了怎么办，所以他们才花了190亿美元收购即时通讯软件WhatsApp。

2 无趣而有用的生意没人抢

要在用户需要的时候提供服务，而不是一味追求要把用户黏在上面。大部分用户都隔段时间才上一次LinkedIn，甚至档案信息也不够完整，我们每年都赚20亿美元，市值将近300亿美元。“无趣但有用”，是全天下最保险的一门生意，没人来和我们抢。

3 成功创业者的素质

在中国互联网领域要做一位成功的创业者，应该具有以下五个特质。第一是坚韧，不轻易放弃。第二是大局观，要养成从长远看问题的习惯和宽广的视野，能够看清楚未来行业发展和竞争大势的走向。第三是追求极致，互联网拼的最核心的一点是极致的用户体验。第四是创新精神，互联网讲究的是创新，这里面的创新，有可能是颠覆性的创新，更多的是局部的微创新。第五是国际化视野，一方面是要更快地借鉴国际上好的思想和理念，另一方面，是勇敢地走出去，把源自中国的产品和技术推向世界。

沈博阳

LinkedIn（领英）全球副总裁兼中国区总裁。执掌LinkedIn中国之前，曾于2010年初创立糯米网；2013年百度收购该网站多数股份之后，继续担任其首席执行官，并将其发展成为拥有超过2500名员工的中国领先团购网站。在此之前，曾作为中国区战略合作团队负责人效力于Google 5年，也曾在美国加州担任过Yahoo、Vizional Technologies等科技公司的技术管理职位。

沈博阳拥有美国加州大学洛杉矶分校的计算机硕士学位，南开大学的环境化学和管理学双学士学位。