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双线枭雄:大润发进军电商,黄明端渴望被马云骂

互联网 2014-09-05 09:14:49 转载来源: 网络整理/侵权必删

“我现在最需要的是想办法,请强哥(刘强东)和马云来骂我,他骂我就有动力,我们天天找他们来骂,但他们就是不骂,我们心里蛮挫折的。”黄明端开玩笑说

“我现在最需要的是想办法,请强哥(刘强东)和马云来骂我,他骂我就有动力,我们天天找他们来骂,但他们就是不骂,我们心里蛮挫折的。”黄明端开玩笑说。

《中国企业家》杂志独家文章,未经许可严禁转载,违者将追究法律责任。

文 本刊记者 张东亚 编辑_房煜

黄明端打量着10个月前刚搬来的新办公区。这里是大润发新成立的电商平台――飞牛网在上海的根据地,它位于沪上新建的电子商务产业园区内,占据了整整三层楼。

这个人的名字,对你也许有点陌生。不过,对他所掌舵的大润发超市,则可能就在你身边。早在2009年,大润发以404亿元的销售额首次超过家乐福,成为中国第一大外资卖场,并在此后蝉联大陆商超零售冠军。根据2014年上半年发布的财报,2013年大润发所在的高鑫零售集团,营业收入增长了10.6%,达到839.58亿人民币,位居中国超市零售市场榜首。目前,大润发在全国有268家门店,去年新开45家,今年计划不低于这个数字。不仅如此,大润发单店盈利能力通常是对手的2倍,市场占有率达到14%,位列大陆第一。

大润发中国区董事长兼飞牛网首席执行董事黄明端有连锁超市“陆战王”之称,在台湾,也有人将他誉为“零售界的郭台铭”,黄明端的老板、润泰集团总裁尹衍梁则称他为“狼王”,认为他是润泰最适合开疆拓土的猛将。出现在我们面前时,黄的彪悍隐藏在儒雅外表下,身材清瘦挺拔,衬衫与西装熨烫整齐,系一条红色领带,比59岁实际年龄看上去年轻得多。2014年7月,黄明端在上海与《中国企业家》杂志记者见面,为16年来第一次接受专访。

黄明端低调潜行,几乎从不接受专访。“过去我不讲,但现在我要改变心态。互联网要天天讲,你看强哥天天都在曝光,他每次创造一个新闻,流量就提高了,他上瘾了,改天我也要搞这些东西,这个没有办法。”黄明端告诉《中国企业家》,他口中的“强哥”,即比他小19岁的刘强东。

2013年下半年,黄开始执行一项“特殊使命”,这或许是他职业生涯中最后一次冒险,即在大润发体系外再造一个基于互联网的零售业帝国,飞牛网为其主要载体。

零售业正面临双重夹击,线上有“强哥”们,线下有日益增长的地租与人力成本,大润发的零售王国也时有隐忧浮现。2013年第四季度,大润发同店销售出现下滑,这在其严格强调执行力的体系中,十分罕见。

实际上,所有大型零售企业都不会对冲击无动于衷,沃尔玛收购了1号店、苏宁易购正以牺牲短期业绩的方式砸钱,银泰商业联盟阿里巴巴……作为大陆最大规模的超市卖场,大润发却对电商一度反应迟缓,甚至抗拒。

直到2013年,大润发母公司高鑫零售(6808.HK)最终决定在大陆建立电商平台。“如果说做对的事情,是我进入电商了;如果说有错的话,就是太慢进来了,应该早一点进来。”黄明端说。

踏入陌生海域,一贯强势的黄明端也表现出谦逊,“我现在最需要的是想办法,请强哥和马云来骂我,他骂我就有动力,我们天天找他们来骂,但他们就是不骂,我们心里蛮挫折的。”黄明端开玩笑说。

黄天生不服输。少时曾有一段混迹街头的小混混生涯。两个小时访谈中,他起身十几次做各种动作,说到激昂处,手掌拍着桌子啪啪响,脚踩地板咚咚响。“大哥”派头十足。

41岁接手大润发时,黄对零售业一无所知,却实现了“在大陆十年开一百家店”、“2010年后要变中国第一大卖场”的目标。彼时大陆零售市场中外高手林立,他也承认,今日飞牛网做电商的挑战难度,已远胜当年。郭台铭从代工领域切入电商,创建飞虎乐购,至今也毫无建树。

在接下来的故事中,你会看到“陆战王”打“空战”的痛苦、纠结与努力的方向,而附文《大润发你学不会》会展示他深耕线下的秘籍,这也是超市连锁业转型最鲜活的样本。

迟来的挑战

早在两年前,黄明端就想退休。但“强哥”崛起,推迟了他的退休时间。

说起年纪小他许多的电商大佬,黄丝毫没有“狼王”派头。不过飞牛网上线才4个月,就咬了总部位于上海的电商网站1号店一口。

2014年4月初,1号店发起了“面子工程”,针对面膜产品从4月9号至11号,进行5折促销,并提前进行了铺天盖地的广告宣传。飞牛网没有任何宣传动作,但在4月5日,联合大润发华东门店突然发动攻势,不仅推出面膜5折促销,而且多款面膜的价格不到1号店的一半。等到4月9日1号店开始促销时,飞牛网及大润发已有300多万收入进账。

1号店自2008年上线以来,始终保持着高速发展的势头。截至2014年7月,1号店注册用户接近7000万,移动注册用户超过1800万,网站流量达到了每天近2000万人次。而刚刚起步的飞牛网,注册用户只有100万,这是飞牛网成立以来第一场硬仗。

而在2010年,黄明端曾十分抗拒电商。当时有人说,“Peter(黄明端的英文名),你应该上网去看看”,黄明端不以为然。“我干嘛去助长他的威风呢?我根本不去,视而不见。”他认为从国外的情况看,不管是美国还是欧洲,电商都还不成气候。

彼时淘宝已上线七年,网站每天UV达到4000万,超过了eBay、Amazon等电商鼻祖;淘宝商城(天猫)在“双十一”当天创下单日10亿元的销售纪录,与此同时,京东涉足电商六年,“勇敢”的亏损10亿元以上。

投资人的看法改变了黄。2011年7月高鑫零售在香港上市以后,黄明端耳朵里不断听到了来自投资者、投行更多关于电商的消息,他意识到电商非考虑不可了。

这种“后知后觉”显得突兀,而黄明端认为,这对自己很正常。“我是个不断会进行自我否定的人。”

黄在高鑫董事会上提起做电商的事,董事们听说京东亏了十几个亿,都吓一跳,说,“我们高鑫一年才赚那么点钱,一年赔十几个亿,Peter,要做这个你要考虑清楚。”

黄明端也犹豫了,但还是决定拿自家服装品牌先到天猫去试水。结果并不如意――100万元销售额要付出200万成本。

2012年,他通过朋友介绍,认识了台湾三大购物网站之一PChome Online的COO谢振丰。PChome从2000年起成立线上购物网站,开始做电子商务,很快成为台湾龙头网络服务公司。恰逢在PChome做了十几年运营长的谢振丰想出来创业,和苦于没有技术与经验的黄明端一拍即合。

2012年9月,谢振丰去职PChome,创立Uitox;2013年6月,飞牛网成立,注册资本1亿元,由大润发母公司康成投资出资65%,香港公司Excellent FirstLimited(Uitox母公司)出资35%共同成立。

大润发并没有电商人才,黄曾四处打听电商技术,熟人也帮他牵线,介绍了几个京东、1号店的技术人员,但当时人家都不想动。后来Uitox提供技术,加上大润发一部分员工与外部招聘人员,构成了飞牛网的基础团队。

双线枭雄:大润发进军电商,黄明端渴望被马云骂

在华东大润发门店,飞牛网Logo十分醒目

2013年9月,飞牛网搬进位于彭江路602号大宁德必易园,这是由上海电器总厂的老厂房改造而来的电子商务产业园,旧厂房中摆满了服务器,充满穿越感。

在飞牛网成立发布会上,有人问黄明端,飞牛网会不会成为下一个“只烧钱不盈利的电商”?黄明端回答,“只要规模达到一定程度就可以盈利,大润发在大陆熬了五年才盈利,飞牛网并不追求快速盈利。”

高鑫零售一位董事提出了目标:飞牛网要在五年内进入大陆电商前三甲。

“我认为也没那么简单。”黄明端一脸严肃,“但这个董事只有四十几岁而已,他能够讲出这种(目标)已很了不起。其实经营企业你要记得,目标有多大,事业就有可能多大,目标如果那么小,事业不可能那么大。”

打通难题

开大卖场时,黄明端曾自嘲为“三无”创业:没钱,没厂商,没资源;眼下做电商则是“两无”,没经验,没人才。

传统零售业做电商,几乎无一例外碰到线上线下左右手互博的问题,黄明端也绕不开这道难题。

从去年成立飞牛网以来,黄明端就换上了紫色调的飞牛网名片,名片上他的新身份是上海飞牛集达电子商务有限公司的执行董事,上面还印了一个二维码,一扫就进入了飞牛网的官网。

飞牛网的微信公帐号每天都在“吐血营销”:一块钱买牙线棒、一块钱买姨妈巾、0元领沙宣旅行套装……但要获得高流量,还要依靠与1号店等假想敌打价格战。

在外界看来,飞牛网抛开大润发另起炉灶是自讨苦吃。但黄明端对这一点却颇为笃定。他认为如果今天做电商,又去抢大润发的顾客,这个有什么意思?应该去创造另外一片天,创造另外的顾客。“我常跟同事讲,你不要想着大润发的顾客,大润发是大润发的,但很多不是大润发的顾客,我们能否通过电商来服务他们?”

“如果你一开始就想,我靠实体店,就不会想尽办法把电商这一块做好。如果没有退路,今天没有大润发,也可以做起来。大润发那是加分的,那更好,必须得这样想。”黄明端如此认为。

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线上飞牛网,所面对的挑战或许与大润发刚进大陆时一样:第一步,去台湾化,做本地化。台湾技术团队负责飞牛网的网页制作与设计,但台湾用户的购物习惯与大陆差别较大。没有“加入购物车”,没有“返回首页”,台湾的习惯是点击Logo返回,但大陆习惯于有“首页”按钮。上线第一天就有顾客打电话问,“你们的首页在哪里”,为这些细节,黄明端和台湾的团队经常吵架。

黄明端认为他们不接地气,对大陆消费者的习性不了解,吵多了双方都不开心,赌气让他们自己建一个团队,因此飞牛又建了自己的团队。

如今飞牛网的团队有三部分组成,一部分在台湾,有一百多人;上海办公室有一百多人;同时在武汉成立了一个研发中心,也要招聘一两百人。

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本地化的飞牛网,从原先的紫色调改成了红色。“这是同事提的意见,紫色太过浪漫,红色更为激情澎湃,购物时是需要激情和冲动的。”

现在飞牛网在页面设置与购物习惯方面完全本地化,只在商品分类的最后添加了“台湾精品美食”一项,作为特色。其中,台湾特色商品品种繁多,包括石榴汁、台湾风味的果啤和“度小月”的荞麦面。

在上海青浦,飞牛网启动了一个4万多平方米的独立仓储中心,绝大部分商品实行统一入仓、配送。在配送上,前期使用成本较高但服务口碑较好的顺丰,考虑到成本问题,现在已开始与其他低价快递公司合作。

实体店向电商转型,都会面临原有门店资产与线上如何打通的难题。大润发CFO兼飞牛网董事长徐盛育曾透露,未来的配送,还可以找大润发店家做,因为系统是联通的,顾客可以看到自己所在省市的实体店库存,而实体店可以帮助配送,飞牛网作为平台,向实体店收取费用。若该区域飞牛网可以涵盖,则不再需要当地店家做,是否保留这个功能目前还不确定。徐说,如果某一地区订单量多了,就会考虑自建物流。因为拣货一个是B2B,一个是B2C,物流系统不一样,但未来家电类可以共用。

大润发门店也是重要的推广渠道,紫色的飞牛网Logo加设在华东地区大润发的卖场上,卖场里也设置了飞牛网专区,以自有服装品牌为主进行线上线下互动。有调查显示,目前飞牛网会员中只有1%来自大润发转化。飞牛网目前注册会员100万,上线7个多月,成绩尚可,但对电商而言,这不算值得骄傲的数字。根据飞牛网的内部测算,终端销售价格差不多的情况下,会比1号店更挣钱,不过规模越小,成本就会越重。

按照黄明端的说法,飞牛网和实体店没有关系,采购有分开有结合。飞牛网的商品定价也是独立的,因为比价对象不同,线下商超与沃尔玛、家乐福比,线上是和1号店、京东比。

相比而言,1号店为“自营+平台”的模式,自营约占70%,调查显示,1号店的自营差不多打平,靠平台来提升利润。京东的模式也在向“自营+平台”转变。飞牛网现在是100%自营,其自认为快消品条件会比“自营+平台”好。由于有实体店供应商基础,大润发的售价比沃尔玛低1至5个百分点,在供应商资源共享的前提下,飞牛网认为有条件与对手比价格。据报道,其内部线上毛利率与实体店一样,能达到20%,因此,未来飞牛网不一定要享受这么多毛利,可能通过低毛利来获得较多的市场份额。

值得注意的是,截至2014年第二季度,京东在中国自营电商市场占有率达54.3%,相比去年上升了7个百分点。在京东后,依次是苏宁易购、唯品会、国美在线、亚马逊中国、当当网、易迅网及1号店。与2013年二季度相比,市场上2-8名的电商份额总和从40%下降至36.9%,下滑3.1个百分点。这意味着京东的扩张挤压了二线电商的市场份额,它已经在全国建成97个大型仓库,拥有1808个配送站和715个自提点和自提柜,覆盖区县达到1780个。要在这条夹缝中杀出一条血路,黄明端或许不能完全抛弃大润发的支持,像当年一样从头开始。

大润发在生鲜方面有明显优势,但这种优势尚难以过渡到飞牛网,生鲜电商,毕竟与超市是不一样的玩法。移动端是电商最重要的发力点,飞牛网目前在iOS平台与安卓平台的客户端,看起来更像个内测版的资讯平台。

分析人士指出,大润发的盈利关键在于严格控制成本。仅就去年来看,大润发营运支出占营收百分比只有Tesco的一半,薪资水平也只增加了2%,而飞牛网仍在“烧钱”。它能熬过五年,实现盈利吗?

自我革命

焦虑仍藏在这匹老狼的内心深处。他在陆战中得心应手,如今言行谨慎。

首先,最大的挑战还是黄明端自己。起初对电商,他全然不懂。什么流量、访客、UV、RV、转化率,还有爆款,他一听全身冒汗,并自嘲自己的电商起点是“还要去请教UV的英文拼写代表什么”。

虽然不懂,他依然要亲自挂帅飞牛网。黄明端强调,飞牛网独立运营,与大润发互不干扰。他本人也搬到飞牛网的办公楼办公,平时八成精力都在电商。

“过去开新店都能看见黄董,现在看不见了,”一位大润发合作商告诉记者。对大润发,黄明端已可以放心交付,连锁超市有一套成熟的制度,可以自行运转。他要做的是,每周一去参加大润发的会,但重要的决定会交给他们的CEO,“投资人看到我好像比较踏实一点,如果你要看到我,我就让你看到,基本是这样的。”

他多次强调清零心态。“你必须从零开始,当做一个创业项目。如果跟原来的扯不清楚,这个会蛮难的,你会把自己绑起来,左手绑右手这很难。”

他自己是否已经清零了?

有点难,现在他时刻把“互联网思维”挂在嘴上,在公开论坛上与人讨论飞牛网引流的心得和困惑。与很多零售企业做电商舍不得烧钱,受不了亏损不同,黄明端的态度转变非常坚决。他游说高鑫零售董事会加大对电商的投入,不要怕烧钱,“你赔这点钱算什么,从我的观点来讲,如果能够缩短差距,就往前冲,当然,也要有一个节奏。”

过去做大润发,黄明端从不担心引流,但现在,“不瞒各位说,飞牛网,我是天天在想,时时在想怎么去引流,引流成了我最头疼的问题。我每天醒来第一件事情,想的是昨天多少顾客进来,多少订单,这个订单的来源到底是来自什么地方?”他指出引流真正的难点在于电商忠诚度低,几秒钟后顾客就可能跳转。

他已完成了初步的扫盲,例如懂得了搜索工具上的“关键词购买”,“我现学现卖,包括产品词、竞品词,比如打品牌词,打竞品词,打1号店也可以出来飞牛网。最后导入这个词就可以链接到网站,当然这个都要算钱的。”

在大卖场时代,大润发最终是胜在创新。例如沃尔玛实行中央集权,而家乐福则高度分权,黄明端就发明了介于两者之间的均权制管理模式。但在电商领域,黄明端目前还在模仿阶段。实践一年后,黄明端认为线上与线下仍有相通之处。“基本上像做大润发也好,做飞牛网也好,都是三个步骤,一是做规模,第二把效率做出来,第三一定是差异化。你一定要做出跟你的对手不一样的东西。”

由于入场时间晚,飞牛网吸引和留住用户的难度会加大。当前电商获得一个新顾客的平均成本,已超过150元,对后进生飞牛网而言,成本或许更高。飞牛网配送目前只能覆盖上海、浙江、江苏、安徽四个区域,最早也要到明年才能扩展到全国。

黄如此理解“后来者福利”,因为先行者已趟好了路。“过去我一直认为,水这种东西怎么做电商呢?它也做起来了,给我们一些启发,它(1号店)也教会了很多快递商、配送商,让对方有这个习惯。所以我们就没有那部分市场教育的成本,我现在也不用跟快递说,你怎么搬水,他知道的。”

黄明端很希望能与京东、阿里打一仗,就像他若干年前和家乐福打“美国樱桃价格战”,但刘强东和马云都没接招。

“他(刘强东)大概了解吧,不会中我的计,所以我现在怎么讲,他都不理我。”黄明端说。

飞牛网体量还太小,马云、刘强东无视其存在也属正常。黄明端预计全年销售额会过亿元,相比较,1号店经营前三年收入分别是400万、4000万,然后骤增到8亿。黄明端对于飞牛网首年破亿还算满意,只是不知能否迎来骤增的时刻。

颠覆者养成记

“有人问我经营电商怕不怕,我说企业经营就不能怕,怕的话我那个时候做大润发就更怕,因为我那时候什么都没有,对手都是巨头,吓都吓死了!”

商场上,黄杀伐气很重。做电商后黄明端用的是一部时髦的三星NOTE3。过去,他一直用非智能手机。发脾气时,摔坏过好几部。黄明端如果翻脸发脾气,“会很可怕”,从大润发创立之初就加入的元老级员工、现在飞牛网商品、运营、市场部总经理柯佳伶说,“他会拍桌子骂人,所有的东西都从办公室飞出来。”

供应商、合作商对黄明端的评价是:聪明、工作狂、有很强的原则性。工业背景出身的他,做事一板一眼,在选址开店、采购、收货、定价等原则性问题上没有任何回旋的余地。

“不好的东西坚持不收,不管哪一个厂商,如果发现你送进来的货不符合标准的,他会翻脸,全部下架,他不管三七二十一,对品质的坚持非常严格。”柯佳伶说。

大润发的设计商,尤木装饰公司的老板尤国胜第一次见黄明端,是在1996年大润发刚在台湾成立时,他们找了尤木公司几个高管一起去公司谈合作。

第一感觉?“就觉得他蛮凶的,不苟言笑”。

“他是在台湾南部成长起来的,南部的小孩都比较的‘霸’。”来自高雄的尤国胜说。

一起合作了17年,尤对他现在的印象是“工作狂”,“礼拜六礼拜天都不休假的,领导层一定要巡店,要保持那种工作的状态,这在其他几家台资企业找不到”。

尤笑言与他合作都是战战兢兢,上一次见他就被他骂了一顿。这导致尤木公司新招聘的年轻员工总感觉压力山大,“有一些抗压不够的很容易有挫折感和失败感”,这成为尤木公司流动性比较高的原因之一。

黄明端性格有其两面性,潜伏时极为隐忍,得势后又极为强势,这也正是黄明端自己人生轨迹大逆转的根基所在。作为“零售狼王”,黄明端有过一段叛逆人生,那也是一段艰苦的日子。

暂时将时钟调到黄明端的少年时代,可以找到他自信的来源。

黄明端出生在台湾台南县西港乡的一个小渔村,家境贫寒,家中一共七个兄弟姐妹,他排老幺。困难时,吃了上顿没下顿。上学时黄成绩不好,初中时他是“放牛班”的,意思是毕业以后就回去种田、放牛。

“我初中在那个学校是全校倒数,全校557人,我是511名,英文成绩从来没有考过超过十分,都是个位数。”

不爱念书的黄成了小混混,大人赌牌他在外面把风,据说现在身上还有几处不明来历的伤疤。

黄明端曾对台湾一家媒体说,“依我的性格,当个大混混,还蛮适合的”。

初中毕业自然没能考上高中,家里让他放牛,“连牛都备好了。”黄回忆,一次他住在高雄的姐姐家,看见高职(相当于大陆的中专)招生,就填了张报名表,当时木模科没人去,黄明端就被录取了,上了木模科。

当时的学杂费是520元台币,相当于一百多人民币,但乡下没有收入,连五百多块也拿不出来,妈妈决定去借钱。

邻居说,孩子长大学点手艺就好了,做个水泥工什么的,干嘛要读书呢?人家都不读,你干嘛读书?还有,借钱什么时候可以还?

黄家里种甘蔗、养猪,妈妈就答应人家甘蔗收成了就还,猪养大了卖了再还钱。这一幕深深刺激了黄明端。

“小孩子自尊心蛮强的,我心里想不能再让妈妈借钱,”黄明端说。学校当时有一个制度,前三名免学杂费,为了不让妈妈借钱,黄明端决定好好念书,结果真考到前三名。

浪子终于回头。后来,他从高职读到台北工专(当时很有名的工业专科学校),一直读到台大商研所的硕士。

在台大,他结识了润泰纺织厂的尹衍梁,现在润泰集团总裁,毕业之后就到了润泰上班。尹衍梁可以说是黄明端的伯乐,对他影响至深。尹年少时也曾桀骜不驯、浑身伤疤,他对媒体说,“我从来不隐晦,我有一段狗脸的岁月”。

两个顽劣少年从润泰纺织摸爬滚打十几年,进入了零售业,赶上了量贩店在台湾的兴起,以及台湾进入物质过剩的享乐时代,顺势做起了大润发,并赢得了内地市场。这和两位的处事哲学分不开。

尹衍梁是一个极度痴迷于创新、有着魔鬼般的意志、专注、自我要求极高的人。在尹衍梁的影响下,润泰人“每个都长得一样,有铁的纪律”。

黄明端身上有一样的品质。大润发一个合作商给记者讲了一个故事:有一次,黄明端带老板尹衍梁到欧洲考察店铺,那是他第一次带尹出国考察。原定9点出发去看店,黄明端提前几个小时爬起来,先把当天的店址捋了一个遍,然后才在规定的时间再带梁出去。他确保万无一失的谨慎性格和暗自下的功夫可见一斑。

时至今日,黄明端也始终不忘小时候那段苦日子,他自称是“农民工董事长”。他常常对同事说,“你们千万不能看不起农民工,农民工有一天会当董事长哦。”

有一次,黄明端应太太之邀,给太太收养的100多个贵州农村小孩打打气,消除自卑。黄明端对那些孩子说,“我最感谢的是我的父母,没有把我生在一个富裕的家庭。生在一个农村家庭,所以给我无止境的动力。”

陆战之王

大润发创立之初,黄明端发誓要成为中国的沃尔玛,他的豪言是,“大润发要开的是超过一千家店!”现在来看,虽然离这个目标才开了三分之一不到,但盈利能力已超过了沃尔玛。尹衍梁说,同一地区,家乐福的营收是大润发的七成,沃尔玛只有五成。“若两店之间距离两公里,那又不一样了,沃尔玛的营收是大润发的五分之一,甚至在苏州、昆山等地,沃尔玛的营业额几乎只有大润发的十分之一。”

黄明端常常用过去的经历激励自己,他告诉同事:“你说哪一个企业家十年前的时候,会想到自己有今天这么大规模,你去问任正非,你去问阿里马云,十年前你问他们,都是凭着想象做的。我那时候半夜都在想做做做。”

大润发有一项纪录令同行望尘莫及。自1998年进入大陆,大润发开店至今无一关店,这在同行看来简直不可思议。这16年中,经济形势风云变化,城市改造商圈往往翻天覆地,很多人认为关店调整是零售业最正常不过的事情。例如,沃尔玛在全国2013年关闭14家门店,2014年上半年又关闭9家。

但黄明端说,“调整是应该,但关店就不应该,因为你关的是大店,你投资下去要关怎么办呢?你关了以后员工怎么办?你为什么看的时候不看清楚,一开始你选点的时候就得认真选,认真考虑评估好,所有的风险都要考虑到,大润发把选点当成终身大事做。”

为了确保选址能精确,在大润发大陆创业早年,黄明端几乎全年无休,忙于在全国飞来飞去看土地,选址。他的行李箱里常年放着大衣和短袖,便于随时飞去南北方看地皮。

黄看店时,最讨厌旁人在一边聒噪,他坚持一个人看。“一个点我看一个小时,一个小时要决定的话,如果有人陪我,我根本看不了。我看土地的时候,最怕我们的开发人员在旁边跟我聊,这怎么样那怎么样,我拜托你们,必须把嘴巴闭起来,因为你讲话会影响到我的judgment(决策)。”黄明端板起脸,站起来走动,做了一个封口的动作。

他还喜欢“微服私访”,看土地基本不去打扰地方政府和地主,通常他看过以后,人家才知道他来过。

“那是不得已的。因为如果你去了,地方政府作为一个人情说这个好啊好,你怎么办?”

大润发渐渐有了名气后,也有地方政府热情招商,但黄明端坚决不为人情而开店。“朋友的话我请你吃饭都没有问题,领导叫我缴税什么的都可以,可你叫我开一个不能开的店,绝对不行。”

看店一个小时,黄明端要看数十个指标,而且形成了一套标准。虽然他不是零售业科班出身,但“黄氏看店法”已经可以写入教科书。

“我看商圈,要看这个城市到底缺什么;我看人们的穿着,看他们穿衣服穿的怎么样;看他们家庭住址,家电的情况;看他们开汽车多,脚踏车多还是电动车多;看他们的习惯:有没有化妆,看他的鞋子,看他的衣着;我要看一下餐厅,当地餐厅怎么样,旅馆怎么样,旅馆的费用跟未来的客单价都有关系;再有,我看人们就业情况怎么样。这都有一套科学根据的,因为这都是硬指标,还有用电量,也是一个指标。”

如此严苛的选址标准下,让大润发在大陆开了268家门店无一失手。对比国内其他零售企业因经营不善屡屡关店的新闻,黄明端自认“我失败不起,因为我们毕竟是一个后进者。”

研究门店多年的零售业管理专家胡春才对《中国企业家》说,“大润发学习能力超强,只要行业里做的好的,它都可以在自己的店里迅速复制,并且比你做的还要好。”

在胡春才看来,黄明端像无师自通的武林高手,编采百家之长,又不拘泥一格。黄自己也说:“我的生鲜一部分买货操作是学美国的,但是整个商店的设计是学欧洲的,商品的选择是学大陆。”

大润发的合作商尤国胜评价黄明端“对卖场敏锐度极高”,同样是看店,看过以后很多东西只有他能看到眼里,他提出来后众人才意识到。尤举了个例子,今天大润发所有卖场都有饮水平台,当初就是从国外考察以后回来添置的,这个平台将自来水净化成直接饮用的纯净水,可以加热也可以制冷,旁边有纸杯,顾客可以直接饮用。

此外黄明端又有所创新,有一次,他发现美国东部的Wegmans超市生鲜卖得最火、最有气氛,就把他们的做法学过来。“他经常讲卖场就是作秀,要秀给顾客看。Wegmans的员工非常热情,员工对待顾客的态度,试吃、现场的演示、现场陈列都做得非常好。所以,今天我们店里的生鲜卖场就有点像Wegmans,百货像英国的Target。”柯佳伶对记者说。

通过增强客户体验来增加黏性,对传统零售业来说是最可行的方案之一。不过即使大卖场依旧熙熙攘攘,黄也冷静看到了其中的局限性。“现在全国开了两百多家店,我们发现两个地方是最薄弱的,第一个市中心,第二个是乡镇。”市中心不能进因为土地太贵;乡镇进不来是因为人口基数支撑不了大润发开大店。“所以我们想能不能透过飞牛网,通过一些小店的结合,把我们的商业推广到社区去,推广到乡村去。”换言之,黄明端希望借助电子商务飞牛网,再加上润泰集团投资的喜士多便利店,三位一体,完成对中国商业最顶层与最底层的覆盖,改变大润发只能当夹心饼干的尴尬。

踏入电商领域,黄明端将失去他的独门秘籍。没有了卖场气氛,他又该如何秀给消费者看呢?他承认这是一个新的课题。

标签: 双线 枭雄 润发 进军 电商 黄明端 渴望 马云骂


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