途牛CEO于敦德：为何不做机票酒店

本报记者 滑明飞 南京报道不在沉默中爆发，便在沉默中颠覆。5月9日，途牛旅行网成功登陆纳斯达克，代码为TOUR，成为继携程、艺龙、去哪儿之后第四家上市的OTA公司

本报记者 滑明飞 南京报道

不在沉默中爆发，便在沉默中颠覆。

5月9日，途牛旅行网成功登陆纳斯达克，代码为TOUR，成为继携程、艺龙、去哪儿之后第四家上市的OTA公司。作为CEO，站在纳斯达克交易所的于敦德，尽管努力保持着平时的含蓄，但略微颤抖的声音，还是难掩其内心的激动。

80后、上市公司CEO、不善言辞是于敦德身上最为明显的标签。在接受本报记者采访时，于如此评价自己与搭档、途牛网COO严海锋：“他比较奔放，我比较含蓄；他比较外向，我比较内向；他比较具体，我比较抽象。”就是这样两个性格迥异的人，2006年开始创业，进入在线旅游行业，用7年的时间开拓进取，将途牛带进美国的资本市场。

于资本市场而言，有了携程、去哪儿等在线旅游概念股，途牛的故事并不难讲。但在目前国内的OTA市场，途牛模式与同业有着明显的不同。携程、艺龙由机票酒店等单品为主营业务，去哪儿则采用“中间页”模式，而途牛网则是自营休闲度假产品，主营出境休闲旅游，该模式比单品更加复杂。其整合线下传统旅行社旅游产品，将后者的旅游产品通过互联网向消费者销售。

而最大的不同在于，前几种模式以佣金为主要收入，途牛则统购统销，直接服务消费者，以赚取差价为主要盈利模式。

“专注休闲旅游，不做机票、酒店；只做零售，不碰批发，到现在来看，当时的这几个方向性决策是非常关键的。”于敦德毫无掩饰的庆幸自己当年的远见。

“卖场”模式

上线“特卖”模式是途牛上市后“第一枪”，并宣称要打造在线旅游领域的“唯品会”。

这是途牛网通过互联网形式销售旅游产品后的又一次延伸。于敦德表示，现在整个行业的规模越来越大，出现了大量的库存尾货，以前可能通过亲朋好友去库存，但现在显然难以支撑。

他表示，库存对于旅行社来说是实打实的成本，和唯品会主营的服装品类不同，旅游产品有时间限制，在发团之前如果销售不完，旅行社要承担所有成本。按照途牛网特卖的规则，旅行社一般在临近报名截止时间前上线库存产品，价格由旅行社自定，途牛作为平台收取一定比例的费用。

选择特卖是途牛的重大战略方向，其是否会像当年于敦德选择自营休闲旅游方向一样成功呢？

2004年，于敦德大学毕业，与校友严海锋有过一次创业的机会，通过学校内部网站结识的两人想通过互联网“卖书”，但最终因投资人改变主意而未能成行。于敦德笑言，当时也投了很多“高大上”公司的简历，都石沉大海，所以想着创业。但首次创业胎死腹中后，他只身前往北京，加入后来如日中天的博客网负责技术。严海锋则进了一家基金公司。

2006年年初，在一次活动上，两人再次碰面，当时的严海锋已进入一家育儿网站担任COO，第二天，于敦德就辞掉博客网的工作加入这家网站担任CTO。10个月后，两人又双双辞职，创立途牛网。

进入在线旅游行业，于敦德表示当时只是觉得旅游可以出去玩。当时的携程、艺龙已经上市，以机票、酒店单品为主。于认为这个市场已经相对成熟了，虽然在自动化和标准化程度上还有进一步提升的空间，但基本已完成了从线下到线上的转换过程。他想要一个更激动人心的革命性创新。

他选择了休闲旅游。当时传统旅行社依然是休闲旅游市场的主力军，携程尽管有涉足，但规模尚小。于敦德表示，当时也还没有休闲旅游这样的概念。因此途牛准备进入这个行业，通过互联网的方法抽象休闲旅游行业，将其从线下搬到线上，然后进行结构化、标准化，使旅游产品变得可预定，更高效。

但于敦德依然面临选择。专注休闲旅游人群的社区网站穷游网已经出现，聚焦生活服务类的点评模式大众点评网也诞生三年。作为有着多年社区运营经验的于敦德，似乎选择这两种模式水到渠成。但他认为，社区和点评模式最大的问题在于变现很难。目前穷游网依然面临这个问题，而大众点评早已转型团购、预定等直接销售模式。

于敦德和严海锋最终选择了开放采购模式，通过互联网对线下庞大的旅行社市场进行整合。于表示，通过广泛的和供应商合作构建途牛的核心竞争力，提供丰富的产品，与同行形成差异化。目前，与途牛网合作的旅行社已达3000多家。

随着携程、佰程、同程“三程”的加入，OTA休闲旅游市场再现模式之争。在“三程”看来，途牛的卖场模式能够快速解决产品的丰富度问题，但需要通过更强的产业链控制能力管理上游资源和服务客户。

而于敦德则表示，这是途牛创业初期确定的原则，专注零售，自产自销是行不通的。大家都可以接受电视机是海尔生产的，苏宁卖的，为什么旅游产品一定是自产自销？

携程抢亲

在纳斯达克敲完钟后，于敦德带领一帮同事、家属逛街购物，顺便体验一下当地的旅游环境。他说他已经很久没有以单纯的游客身份旅游过了，以后也不会有这样的机会了。

内向的于敦德好像总是紧绷着一根神经，但他却告诉本报记者，IPO之前的那段日子并不焦虑。当时舆论也曾对途牛模式提出很多质疑，并且当时的美国资本市场表现并不是很好。“这些相比途牛网用户在旅行过程中遇到的火山爆发、战争动乱带来的风险小多了。”虽然是采购旅行社产品，但所有通过途牛网购买产品的消费者，其服务都由途牛承担。

他表示，把我们该做的事情做好，然后成功了是应该的，不成那就是运气不好，也没办法。

在IPO前夕，市场突然传出昔日的竞争对手携程以1500万美元认购途牛网股票，并将获得一个董事会席位。犹如携程入股同程，这一决定也来得突然。

于敦德和CFO杨嘉宏在香港做完路演准备飞美国的前一天，携程CEO梁建章出现在他的面前。这是戏剧性的一幕，两人只是见了一面，也谈到了投资的事，但由于种种考虑，最终并未确定，匆匆一面后分别。据悉，当时双方既没达成也没有说不达成，既不肯定也不否定。之后，于、杨和当天不在场的严海锋商量后，最终促成了这次投资入股。

几乎与此同时，携程也宣布了投资2亿多美金入股另一家OTA同程的消息。目前同程的酒店现付等业务已接入携程，但途牛网与携程的业务合作似乎还未开始。

于敦德表示，在业务层面，最近和携程有一些沟通，接下来会有一些协同。但不会选择简单粗暴的方式，依然各自独立专注于自己的核心业务上，更好的做强做大，同时能够互相借力实现双赢。

即使在休闲旅游方面，两家依然模式不同。携程采用自产自销+卖场模式，途牛则以卖场模式为主；携程的独家产品偏向自助游，而途牛是在线跟团游第一。

目前，途牛也开始涉足自己研发产品，但其坚持与旅行社合作的模式。于敦德表示，途牛负责设计研发产品，具体执行由旅行社完成。

在途牛模式下，于敦德表示，高客单价的产品更侧重服务。据了解，途牛网的很多产品客单价已达到5000元左右。他举例说，美团网拥有数千人的线下供应链采购团队，这就是重产品，而对于高客单价的途牛网，则更侧重服务。

在采访中，只要涉及到讲故事，讲细节，不善言辞的于敦德都会向记者推荐严海锋，“他比我会讲故事。”但他也坦言，现在整个人也逐渐“开”了，甚至开设了微信公众账号，和外界分享一些自己的思考。（编辑 张勇）

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本报记者 滑明飞 南京报道

《21世纪》：创业时为什么选择在线旅游？

于敦德：当时有几个选择，机票酒店、户外、旅行社旅游。户外虽然增长很快、未来空间也很大，但很难大规模商业化；而机票酒店已经成为红海，模式也已经比较平稳，没有什么太大的发挥空间；而旅行社则空间相对更大。

确定下来大方向后，就决定专注零售，专注休闲旅游，不碰机票酒店，只做零售，不碰批发。现在来看，当时的这几个方向性的决策是非常关键的，不但使途牛和同行有一个差异化定位，也符合了整个行业的发展趋势，期间没有推倒重来。一旦改来改去就太折腾了。

《21世纪》：你觉得途牛这样的商业模式门槛高吗？

于敦德：很高，这么贵的产品，要把它标准化，打通整个流程。在这个行业中，首先要搞清楚是生产商去做零售，还是线下销售商去做线上销售，线下的销售也分两种，一种是做零售、一种是做批发。如果批发商做零售，就会出现与自己客户竞争。而零售商转到线上做也很难，高客单价的出境游产品对品牌的要求很强，中小旅行社很难负担得起重新打造一个品牌的成本。

此外，我们是跨地域采购，覆盖全国、全球，这个对于小规模的旅行社来说也很难。并且还有标准化和互联网系统的结合问题，如何提高效率，如何对接平台与供应链系统，这都需要长时间的积累。

《21世纪》：途牛是否会自己开发产品，介入自营领域？

于敦德：途牛会有自己研发的产品，但是我们不做生产，还是交给我们的供应商旅行社来生产。我们一定是专注零售的，自产自销是行不通的。

《21世纪》：如何提高途牛的毛利率？

于敦德：途牛的毛利还有进一步成长的空间，随着规模的增大，议价能力在不断的提升，另一方面还要提高运营效率。

《21世纪》：为什么会上线特卖频道？特卖产品如何定价？

于敦德：库存对于旅行社来说是实打实的成本，和唯品会主营的服装品类不同，旅游产品有时间限制，在发团之前如果销售不完，旅行社要承担所有成本。

按照途牛网特卖的规则，旅行社一般在临近报名截止时间前上线库存产品，价格由旅行社自定，我们作为平台收取一定比例。

《21世纪》：相对其主营的服装鞋包品类，出境游这样的产品是否会面临重复购买率低的问题？

于敦德：特卖对消费者在途牛的重复消费是有促进作用的。可能无法与服装鞋包品类相比，但通过移动端的形式，可以有针对性的为用户推送相关特卖信息，从一个较长的周期来看，重复购买率是在提升的。

《21世纪》：做在线旅游，你觉得最大的风险是什么？

于敦德：管理风险太多了，比如客人出境游，所有的情况包括自然灾害、人为灾害等都是途牛这样的公司最大的风险。虽然我们的产品大部分是供应商的，但服务全部由途牛承担。所以我现在也每天关注国际上的各种新闻信息。通过七年的时间积累，我们拥有了九大质量工具，从制度上可以防范客户在出游过程中99%的风险。

《21世纪》：你的管理风格是什么？作为一个80后上市公司CEO如何管理一个团队？

于敦德：如果总结管理风格的话就是简单。在年龄结构上，途牛的团队比较年轻，平均年龄二十五六岁，包括我和锋锋（途牛COO严海锋）也都是80后。我们有一个特点，包括我在内title挂“O”的管理层只有四个人。很长一段时间，大家的title都不是很高，我觉得跟我们以前创业的经历有一些关系，如果一开始的title太高的话心态上可能会稍微有点问题。

我自己也在改变，创业的时候，我们确定下来使命，但是并没有愿景。那个时候都分不太清楚什么叫使命、什么叫愿景，然后才慢慢的搞清楚，我理解的使命是我们在帮助客户实现理想，而在帮助客户来实现理想的过程中，我们自己也实现了理想，那就是愿景。

从2006年开始到现在，这个一直贯穿着我们的创业过程，设定一个创业的目标，并且一直为了实现让旅游更简单的这个使命奋斗。所以这一点我觉得在创业的初期是非常关键的。

《21世纪》：严海锋和你既是同学又是创业伙伴，看完《中国合伙人》，你有感触吗？包括很多企业都会在公司成长后出现合伙人离开的现象？

于敦德：我也想这个问题，有感触，但是没那么强烈，你们也看得出来，影视有很多的艺术加工痕迹。对于合伙人离开，我觉得比较可惜的，因为越到后来，再要找一个能够跟你提反对意见的人越难。一个人肯定会犯错，需要听反对意见。（编辑 张勇）