“中国式”老板 刘强东和他的京东早会

赵陈婷京东创始人刘强东不只是习惯早会，更是热衷早会的企业家。多年来，只要没有出差，刘强东必定会在早晨8点30分准时到公司，与近百名京东管理人员一起开早会

赵陈婷

京东创始人刘强东不只是习惯早会，更是热衷早会的企业家。

多年来，只要没有出差，刘强东必定会在早晨8点30分准时到公司，与近百名京东管理人员一起开早会。在10~30分钟的会议上，刘强东能够快速就各方提出的问题做出决策。

因为太过快速，曾有人形容京东早会“肃杀气氛令人战栗”。

“每天8点半准时开始，有时候还早点儿，会议室的时钟快了几分钟。其实也没那么严肃，就是一个很高效的工作场合。当然他一直都是雷厉风行。”一位长期参与早会的京东高管这样告诉《第一财经日报》。

“在与他（刘强东）的高管团队沟通时，他们告诉我，公司每天都开例会，这么小的公司每天开例会很不容易。”也正是这一点，一定程度上打动了京东的早期投资人――今日资本的创始人徐新。

减少参与度

不过，如今作为掌权者的刘强东已经开始减少对早会的参与度。有评价说，对于他这样即使多次融资稀释股权，都能牢牢占据超过八成投票权的高控制型人物，主动有意远离公司管理，并不是一件容易的事情。

但放权是刘强东不得不做出的改变。他曾告诉高管们：“如果管理了十年，还不能放手，这是我的严重失败。”

相比个人英雄主义，如今的刘强东必须依靠组织的力量、系统的严密来管理京东。在此期间，京东持续十年高速增长，已然成为一家电商庞然大物：2013年的GMV（成交总额）为1255亿元人民币，2013年的总净收入为693亿元人民币，截至2014年3月SKU（库存量单位）达到4020万。

而放权最好的方式是离开公司。2013年，刘强东最终下定决心暂别公司，开启美国“充电”之行。

相比2012年春节前后在哈佛商学院学习了40多天，这一次的刘强东“消失”更为彻底，2013年5~6月大部分时间都在国外学习，连京东“6・18十周年大促”这么重要的事情都没有现身，可以说决心非常彻底。2013年7月短暂在京东开放平台合作伙伴大会上出现后，2013年8月他又去了美国，在哥伦比亚大学游学，其间大概有4个月，完全没有回国。

对于去美国忙些什么？刘强东表现得有点无辜，“我没有在那儿做太多事情，就是享受下纯粹的学生时光。”有消息称，去了美国的刘强东换了电话号码，连国内的高管都联系不上他，邮件则是唯一的沟通方式。

淡不出的“现场感”

然而，淡出并不是容易的事。业内流传这样的段子，一天早会，有同事刚宣布一项产品将上线，电话里就突然传出刘强东的声音，他没有向大家打招呼，而是直接提出有些细节需要改进，并要求立即落实！在座所有人都吓了一跳，原来老板在美国也会听早会。

对此，京东集团副总裁李曦向《第一财经日报》记者解释道，“刘总去年5月份出去的一个多月，有过一两次是通过电话参加早会的，有些重要的事，他还是想通过电话和大家讲一下。但8月份之后的4个月里，他就完全没再参加过早会。”

公司组织机构调整、获得腾讯入股及并购腾讯电商，成功登陆资本市场……“充电”归来的刘强东迅速完成了几件大事，与此同时，他的身影再次出现在京东的早会上。

只不过，今年4月份的架构调整后，京东的早会被拆分成两个时段：8点20分，各大业务板块的高管负责人向刘强东进行直接汇报；8点40分，是京东最大业务――京东商城的内部早会，刘强东已经不再参加。不过，例外也有，如果京东商城的主要负责人都出差了，刘强东也乐于在这个时段的早会上“客串”一回主持人。

而这背后，事无巨细的刘强东之所以能放手，一个重要前提是他已经完成了京东的CXO层面的人才布局。

2009年，京东进入快速发展期，他曾给予旗下高管们充分的财权、人事权，并且“只看结果，不管过程”。2011年开始，刘强东陆续引入COO沈皓瑜、CMO蓝烨、CHO隆雨等CXO。

据了解，当年在银丰大厦，刘强东每天在办公室巡场，看看大家的工作状态，问问销售数据，每个采销战术的制定他都参与。但自从京东搬到北辰世纪中心之后，随着CXO逐一到位之后，他几乎不过问具体业务了。

但是惯性强大，他有时候又会自然而然地插手具体业务，甚至有点琐碎。比如，三八节的早会上，他会关心是否给女员工准备了礼物；再比如，最近华南区域下雨比较多，他还会在早会上关心仓库排查是否做好，叮嘱各地进入雨季之前，一定要检查好下水通道。

中国式早会

赵陈婷 边长勇

过去三十年中，中国经济飞速发展，中国企业飞速成长，在此时期，中国企业（包括民营企业）首要解决的是快速发展的问题，很难有企业拿出大量精力投入到流程制度规划上，而且市场瞬息万变，很难建立一个包罗万象的流程制度，即使制定了流程，也很难包括所有情形所有因素。

但是，管理跟不上又可能导致企业崩盘。正是在这种两难中，阿里巴巴、三一重工、中国平安等企业开始萌芽适应性极强的管理方法、管理制度。

它们既没有走向一些跨国公司以正规之名的文牍主义，也避免了郑百文式的快速发展下的管理崩溃。

早餐会制度就是内生于中国企业、适应中国经济发展形势的管理制度。

“一日之计在于晨”，并非每一位企业家都愿意数年一日地坚持开早会。去年轰轰烈烈宣布退休的马云就曾经说，“不希望七八十岁还在公司开早会，因为这样的人生没有什么意义。”

传声筒

在京东集团，每一天的工作从早会开始。

早上8点30分，京东集团的所有CXO、负责各个板块的VP和部分业务总监都会准时进入会议室，与此同时，京东分别位于北京、上海、沈阳、成都、武汉、广州和西安七个大区的区总和关键业务负责人，以及位于江苏宿迁的客服中心负责人都会以视频会议的形式参加早会。

在京东的管理层看来，早会制度意味着高效。

去年4月份，浙江江苏地区确诊了几例禽流感病例。此前在北京亲历了2003年非典的刘强东对于大规模传染性疾病至今仍心有余悸。

为此，当天的早会上，创始人刘强东的工作重点放在传达如何防御禽流感上，他还亲自列了10多条要求，甚至细化到各地财务必须提前取出一些现金，如果有员工感染禽流感，第一时间能够有财务保证。而集团早会一结束，各高管回去以后的第一件事情就是向刚上班的员工准确地传达好这方面的信息。

“从8点半到9点半，整个集团上上下下就全部了解清楚了。这是一个特别方便和高效的平台，公司领导层的决策和需要实施的规定通过这个平台特别迅速地发布下去，各地遇到什么特殊情况、需要总部支持的，也可以迅速得以解决。”有京东方面的高管告诉《第一财经日报》。

对此，上海交通大学安泰经济与管理学院院长助理唐宁玉分析：“在组织架构上，当企业部门化之后，部门之间沟通就没有那么密切了，很多管理者可能集中关注于自己分管的部门，对其他部门不太了解。”她指出，“部门化之后，企业需要整合，早会就是整合的一种协调机制。”

在唐宁玉看来，每天一次的整合对于外部环境变化非常快的企业而言，是非常必要的。通过每天的早会，各个部门能够时刻对公司总体的状况清楚地了解。“相比公司内部系统或者邮件通知，早会增加了面对面的接触，更多的互动对于沟通和情感上的信任会更有帮助，也能够更迅速得到反馈。”

对此，京东集团副总裁李曦证实，如果有什么项目需要跨部门来商讨的话，大家就会利用早晨的时间，约好在早会之后进行沟通。“早会的时候人最齐，等早会结束之后，大家就开始忙碌了。”

控制权

无论具体形式如何，企业的早会往往能够直接反映领导者的管理风格，特别是对于高控制型的领导者，必会在管理制度上体现自己的个性。

事实上，即使如王石，当年也曾是一位在例会上事无巨细、亲历亲为的“中国式”老板。

王石此前出了一本书，名为《王石说：我的成功是别人不再需要我》，知名领导力专家张伟俊通读全书之后“意会”出了三层意思：首先，当年万科曾经是需要王石的；其次，现在万科已经不再需要王石了；再次，王石把“不再需要”视为其个人成功的标志。

对于这样的“进化”，王石自己也坦承这是一个痛苦的“革命过程”。

据了解，王石在该书中写到，他辞去总经理职务后的第二天，还像往常一样去公司上班。到了办公室后觉得特别冷清，感觉不对劲，问了秘书，才得知大家都在开总经理办公会议。王石才意识到自己已经不是总经理了。大家在开会的那段时间里，王石“在办公室踱来踱去、抓耳挠腮，竟不知该做什么好”。据王石自己说，他当时有不请自来、冲进会议室去的强烈“冲动”。

唐宁玉指出，企业创业初期，早会主要以企业领导者为主，作为一个控制者领导者将自己的想法传递给员工。而随着企业发展，员工队伍不断壮大，企业的架构也开始立体起来，早会就变成了企业家搜集信息的主要渠道，促进大家将各自的想法说出来，“企业家更多成为一个倾听者，在诸多信息基础上，做出更好的判断。”她对《第一财经日报》说。

三一早餐会：一剂医治大企业病的方子

边长勇

4万亿刺激之后的几年间，工程机械行业从亢奋走入了落寞。

一向对大环境敏感的行业龙头三一重工股份有限公司（下称“三一重工”），正进行着并不高调的改变。“到什么山唱什么歌”，一位三一重工高层对《第一财经日报》说，行业高速发展过后，市场正在下滑，“以前是满足快速发展问题，现在三一重工就是要精细化管理，提高运营质量。”

快速因应市场变化一直是高管们头疼的话题。站在行业最前沿的他们往往不缺乏看到变化的智慧，关键是如何让团队因应变化。

三一重工体系如此庞大，因应市场的改变却一直颇为迅速。

仔细究其原因，一定会有很多，可一项其自创管理制度功不可没：早餐会制度。

例如，正在进行的这次策略调整，三一重工的核心层就可以清楚地知道董事长梁稳根指出的方向，因为，“在近期早餐会上，关于存货、债务货款、成本费用及人员效率通报多了，董事长讲得也多了一些。”三一重工高层对《第一财经日报》说。

三一重工的早餐会是一项怎样的制度？

早餐会形式

早餐会分为两种，集团早餐会和部门早餐会，前者一般由梁稳根主持，规格最高，也最为关键，每周二举行。

“集团早餐会对保密要求很严格，参会人员手机要上交。”三一重工股份有限公司品牌总监施奕青对《第一财经日报》说。

原计划进入集团早餐会现场的记者，被临时告知当天讨论保密，谢绝旁听。记者只能试着去还原早餐会现场情况。

集团早餐会一般有2~300人的规模。参会高管陆续到达，落座后先抓紧时间吃早餐。早上7：30早餐会开始，常规为30分钟。

近二十块大屏幕显示着当期公司经营状况，而区分各国分公司的标志，就是桌上的三一徽旗与当地的国旗。“即使存在时差，海外公司的负责人也会在翻译陪同下参加。”三一重工高级副总裁贺东东对《第一财经日报》说。

集团早餐会主要由董事长办公室负责组织、协调和管理。与会人员在会议开始前，要向梁稳根提交会议资料。例如各事业部、职能总部的早会报告，包括截至本日应完成的工作、需协调解决事项以及奖惩报告和建议等，无事零报告。

集团早餐会上，与会人员在一起讨论生产经营中的问题，由梁稳根做出最终决策，并向各部门布置工作。需要审批的报告、方案、工作计划，以及必须由梁稳根签字的合同、票据等，都必须在早餐会上提交，原则上不直接递交董事长办公室。各部门还要对这些呈批文件逐一解说，梁稳根则当场对这些文件进行批复。

董事长办公室的文字秘书负责记录早餐会内容，当日上午提交会议纪要，梁稳根签发后，1小时内以邮件形式发送至与会人员及相关领导。若董事长因故不能参会，则由指定领导主持会议，纪要由会议主持人负责签发。早餐会还有监督与会人员的奖惩措施：与会人员如有事请假，须经梁稳根同意，并委派相应人员参加。

值得一提的是，这个会议的早餐并非只是名义上存在。经过多年的早餐会之后，三一高管们磨炼出一项本事：一边开会，一边吃饭，开会不溜号，但也不耽误吃饭。

梁稳根吃得很清淡，喜欢吃蔬菜。这似乎直接影响到了早餐的内容。湖南菜喜欢重盐重油重辣椒，不过三一重工早餐品种五谷杂粮比较多。有着海外市场开拓经验的贺东东负责相关事宜后，西式点心开始增多。

应客户需求

早餐时讨论工作是三一重工的传统，已坚持20余年，甚至7点半开会的时间在20多年中也没有变化。当然，这并非意味着早餐会内容和形式是一成不变的。恰恰相反，其存在一个逐步成熟的过程。

早餐会最初是由梁稳根提议的。在创业初期，地处长沙开发区的三一重工离市区较远，再加上工作繁忙，包括梁稳根在内的公司高管经常住在员工宿舍。“刚开始大家自发在一起吃早餐聊一些事儿，后来每天把一些情况挂在墙上，慢慢就变成规范的早会形式了。”贺东东对《第一财经日报》说。

这也就是三一早餐会的雏形。

好的制度一定是扎根于企业文化和企业实际情况的。三一早餐会制度也是如此。“三一有个特点，我们都以三一为家。到现在为止，正常情况下我一日三餐都在公司吃。”贺东东对《第一财经日报》说。

这跟三一重工的传统相关，在建设产业园时，一定在附近配套宿舍食堂等生活设施，同步解决员工住宿等生活问题。后勤在三一重工的作用远比在其他企业重要，它甚至建有自己的蔬菜基地，其对员工食堂管理也非常严格，对蔬菜农药残留、食材质量，甚至排队买饭时间都有严格规定。这样做的目的很简单，吸引大家在三一食堂吃饭。

早餐会真正形成制度是2004年。随着规模增长，三一重工管理幅度越来越大，需要协调或沟通的事情逐渐多起来，此时就需要机制每天进行沟通。另一背景即是2004年三一开始推行事业部制，“分成事业部以后，从三一内部角度来讲，沟通更重要了。”

早餐会制度对推动三一发展功不可没。

据当时参加早餐会的高管回忆，那时早餐会排第一位的议题就是前一天客户的抱怨，需要怎样去协调解决。这样，在当天早晨可能客户都没有上班之时，梁稳根就已经做出决策，当天相关部门就可以做出行动，保证三一对市场客户服务需求做出最快响应。例如前一天客户机器有故障，当天三一甚至从还未出厂的新机器上拆卸零件给客户空运过去。

对参会事业部负责人而言，客户的抱怨汇报到第二天早餐会上，梁稳根自然会知道自己事业部存在的问题，诸如反应慢、配件供应不足、服务技能低或态度差等问题，这对事业部负责人是一种巨大压力，其会每天主动跟踪和观察服务情况。相应，相关事业部负责人也会让自己的服务员工知道，这不是一个报表式的数字，而是一个个鲜活的事例，每天都有来自最高层的决策去执行，这对服务员工也是一个压力。

早期早餐会中，除客户服务，产销存的协同也是非常重要的话题。“对保证企业运营效率，起到很大作用。”贺东东对记者说。因为早餐会上各部门都在，很多事情都可以在早餐会上确定。

布道的讲坛

早餐会并不会替代三一重工的所有会议。除早餐会，各部门都会有自己的业务会议。在公司层面，也会有自己的专题会议，例如质量方面，有专门的质量分析会；营销方面，有营销的专业市场分析的会议；还有产销存专门调度会议。早餐会与其他会议制度形成一套完整的体系，而非孤立存在。

除协调和讨论，如今的三一早餐会拥有通报功能，并成为主要功能之一。以存货通报为例，公司存货情况、排名、存货达成目标都在其中，还包括各事业部排名表扬及批评等。如此规模的会议上，当着梁稳根和集团所有干部的面，排在最后名次的事业部负责人面临的压力可想而知，随之而来的肯定是想方设法改善，提升业绩。这一点显然与三一企业文化有关，如很多成功民营企业一样，三一也推崇尊重绩效的企业文化。

在三一重工，有时看公司是否重视此事，就看是否列入早会通报内容。当然，列入通报内容的事项并非一成不变，有可能过一段时间不再是重点，或是改善得比较好也会退出通报清单。

如今，早餐会还成为三一重要沟通渠道之一。三一事业部遍布在全国各地乃至全世界各地，各搞各的产品线，通过正常渠道很难了解整个集团经营全貌。于是梁稳根扩大了参会人员比例。这样可以解决沟通问题，参会中高层领导每周听一次各事业部情况，就能掌握公司全局，在配合时也容易达成共识。

更重要的是，早餐会现在已成为三一重工布道的讲坛。“有很多企业核心价值观，梁稳根董事长经常会讲。”贺东东对记者说。品质改变世界就是他常挂在嘴边的话。而且，在发言中，梁稳根一般不只讲结论或决策，会讲他是怎么想的，为什么这样做，讲出他决策背后的思考逻辑。显然，如果每个月参加早会，干部会得到海量培训。

随着三一重工在世界各地铺开业务，如何让不同国家不同肤色的员工形成统一的企业文化认同至关重要，早餐会是一个好的载体。