顺丰优选VS本来生活：生鲜电商的温柔批判

有人称2012年是中国生鲜食品电商元年，是有几分道理的。因为这一年生鲜电商是扎着堆往出冒，而且颇有戏剧性：先是5月31号“顺丰优选”正式上线，6月1日亚马逊中国就跟着开卖生鲜；接着是7月17日“本来生活”的横空出世，7月18日京东商城就马上宣布开通生鲜食品频道；而不甘心的淘宝也紧跟着凑热闹，先是6月初为其生态农业频道正式启用二级域名，到了8月份，又再次启用一个新域名来抢夺眼球

有人称2012年是中国生鲜食品电商元年，是有几分道理的。因为这一年生鲜电商是扎着堆往出冒，而且颇有戏剧性：先是5月31号“顺丰优选”正式上线，6月1日亚马逊中国就跟着开卖生鲜；接着是7月17日“本来生活”的横空出世，7月18日京东商城就马上宣布开通生鲜食品频道；而不甘心的淘宝也紧跟着凑热闹，先是6月初为其生态农业频道正式启用二级域名，到了8月份，又再次启用一个新域名来抢夺眼球。

电商大佬们对生鲜领域的强势介入，虽说看着热闹，但多是抢位或抢镜的冲动，究其本质还是商业试错和圈地行为，目前的讨论价值还不算大，倒是敢吃螃蟹，专注生鲜领域的两大垂直电商顺丰优选和本来生活，很是值得研究分析。生鲜食品电商是一门很大的生意，但也是一门极难的生意。一边厢是高速成长，有着巨大想象空间的中国农产品电商市场(2014年规模有望突破1000亿元)的商业诱惑，一边厢是超过3万家涉农电子商务平台，其中3000家农产品电子商务平台又都呈亏损现状的现实困惑。虽说顺丰优选与本来生活已平稳运营一年多，但依然处在爬坡阶段，或许还不好总结什么成功的商业模式或结论，可也积累足够多的经验和案例，以供旁观者和后进者学习分享。

企业基因现实派的谨慎Vs理想派的冒进

从某种程度讲，顺丰优选和本来生活都是性格极其鲜明的电商企业。作为民营企业，其创始人或老板的个人性格，又必然会深刻地渗透到企业的文化基因中去。

顺丰优选的老板是快递业的巨头王卫，本来生活的老大则是传媒界的传奇喻华峰。王卫是上海人，高中毕业后就独自一人创业，从最底层的“水货佬”做起，风风雨雨几十年，最后做到拥有几十架飞机，十几万员工，年营业额达300多亿的物流帝国掌门人。这样的出身和经历，使得精明、务实、谨慎、低调成了王卫做事的最主要风格。而喻华峰是湖北人，人民大学的高才生，毕业后就进入南方报系，仅做了几年采编，就开始专注于媒体的运营工作，最终以超前的营销理念、大胆的市场勇气和踏实的苦干精神，创造出《南方都市报》、《新京报》等一个又一个的传媒营销奇迹。南方系报人的理想主义和传媒界浓郁的人文情怀，自然造就了一个感性、理想、大胆、高姿态的喻华峰。于是，王卫做的顺风优选满是“快递基因”，喻华峰做的本来生活满是“媒体基因”，便是顺理成章，自然而然的事情了。

这种差异，从两个人做生鲜食品电商的决策过程中就可以很容易看出。王卫决定做生鲜食品电商，据说是受一个“粽子”的启发。2009年端午节，顺丰一个分公司为搞创收或创新而突发奇想，借送快递之便给客户推销粽子，不料效果出奇的好，一个端午节就卖出100多万，第二年又如法炮制，更是取得500多万的营销佳绩。2010年初，精明的王卫已经意识到这里头潜在着一个很大的商机，加上受当时京东获得快递经营资质，淘宝入股星辰急便的新闻刺激，以及这些电商大佬纷纷立誓打造“物流、信息流、资金流“三流合一的闭环控制商业模式启发，于是决定借物流优势，“逆袭”电商，拍板上马“顺丰E商圈”项目。但王卫的谨慎是出了名的，对于不熟悉的电商领域，他一直抱着小心试错，持续调整的心态。2010年8月，“顺丰E商圈”自正式上线运营起，就不断在转型试错。起初从月饼业务开始，后扩展到礼品、母婴用品、茶叶、地方特产等十数类商品，并尝试与便利店合作的O2O模式，后运营不顺，于2011年6月主动退出大陆区域业务，专注香港市场，主营有机蔬菜食品。顺丰近一年的触电试水，或许谈不上有多成功，但至少让王卫心里有了底，2011年12月底，在旗下的“顺丰宝”正式获得第三方支付牌照后，他在北京注册1000万元成立新公司，正式在电子商务领域发力。3个月后，高端礼品平台“尊礼会”上线，又过了3个月，定位“全球美食优选网购商城”的“顺丰优选”正式上线。

从顺丰优选的诞生历程不难看出，王卫在下一盘很大的棋，顺丰优选只是他布局的一枚关键棋子罢了。就王卫的商业逻辑而言，顺丰切入电商领域的定位非常关键，卖什么倒不重要，关键是如何能充分盘活顺丰固有的资源优势和基因潜力。只有充分了解这一点，我们才会明白顺丰优选的定位为何总是那样游离不定，先是高端礼品，后是进口食品，再后来又要涉足生鲜。顺丰优选的第一任CEO刘淼正是因为没有吃透这一点，他所期望打造一个“销售健康安全食品的网络平台”并非王卫的本意，也缺乏顺丰的战略支撑，所以才黯然下台。而随后起用主管顺丰航空的顺丰副总裁李东起来掌控顺丰优选，深意更是不言自明。那就是顺丰优选的定位和发展，必须为顺丰的物流大战略服务。于是，顺丰优选开启生鲜业务，最终是为开展冷链物流新业务储备经验；放大进口食品业务，则是要充分激活顺丰航空这一优质资产的核心竞争力。

与王卫的谨慎沉稳相比，喻华峰操刀“本来生活”的决策过程则充满了传奇和浪漫的色彩。2010年8月，喻华峰在辞去AS网站目录副总裁职务半年后，便拉来一大笔神秘的投资，在上海成立了鸿基元投资有限公司，注册资本达5亿元。也许是基于对喻华峰的人品和能力的充分信任，投资方给予充分的授权，不定回投时限，不设项目方向，全由他来决定。于是，此后1年多的时间，喻华峰和他的老伙伴以及小伙伴们，考察了“基本上互联网所涉及到的所有行业”的近百家公司后，才决定进军生鲜食品电商的。

有意思的是，喻华峰虽是报人身份，但多少也与物流快递界沾边。众所周知，他当年是靠《南方都市报》的成功运营发行起家，虽说后来成立的南方都市报物流部（即今天的南都快递）与他无关，但其运营班底和管理风格应该都与他密不可分，所以说他是半个物流专家也不为过。而在涉及电商项目的调研考察过程中，对于物流的重要性认知，也应该很有感触。所以早在2010年11月初，他就决定先投身物流业，并于2011年4月，在北京成立微特派快递有限公司，注册资本1亿元。一年之后，又成立了北京本来工坊科技有限公司，注册资本5000万元。

便是与王卫这样有钱的业界大佬相比，无论投资物流，还是涉水电商，喻华峰都可谓大手笔，而且起点颇高。然而从一年多的运营状况来看，顺丰优选的小步快进，倒是扎实有效，战绩良好，而本来生活的高举高打，却只能说力不从心，毁誉参半。抛开顺丰优选背后强大的资源输入、品牌背书等优势因素外，顺丰优选的运营质量只所以远远高于本来生活，很大程度上也是取决于这两位大佬级人物的性格基因的。特别是在用人原则和团队建设方面，能把十几万员工管理得井然有序的王卫是商人本色，最看重的是专业和效率；而浸淫传媒多年，员工管理上限不超过千人的喻华峰则是文人本色，最看重的是情谊和态度。于是，王卫选将，感情色彩很少，只是选最合适的人到最合适的位置。而老喻带兵，则是找最信赖的人四处征战。

如果仔细对比双方的股东架构和管理团队，你就会发现顺丰优选的决策结构虽有些官僚，或态度保守，或效率不高，但团队精练，制横合理。而其管理团队也是优势互补。譬如总揽全局的CEO李东起，或思维有些守旧，但最能理解王卫意图，而且身为主管顺丰航空的副总裁，也能最大程度协同内部资源，优化管理流程。执行总裁崔晓琦虽是新兵，但其在卓越亚马逊和凡客诚品的丰富经验和技术出身的优势，可以最大程度弥补顺本优选稀缺的电商基因和管理能力。而主管供应链采购的副总裁连志军，则有着二十多年传统零售业的专业经验，加上京东商城的工作历炼，则可确保顺丰优选的仓储管理和现货库存达到一个较高的水平。

反观本来生活，无论股东架构，还是管理团队，几乎清一色的南方系人马，而且多是跟随喻华峰多年的战友、同事及属下。本来生活团队中，或是搞发行出身，或直接就是记者转行。这批人或许喻华峰看着放心，用着顺手，但最大的问题就是团队知识结构太过单一，激情有余，而专业不足，从而造成许多战略盲点视而不见，而管理失误更是一再重复。

这种特别的团队构成和设计，或许与喻华峰的个人经验和管理偏好有关。老喻是搞发行出身，经验也大多是从实战中来，所以在他内心里有两个近乎顽固的意识，一是勤能补拙，二是苦能补才。老喻最爱对员工说的一句话，就是“我要不停地用鞭子抽你们”。在他看来，这些媒体同行们，只要看得多、想得多、学得多，就能很容易成为仓储专家、物流专家和营销专家。这也是他当初为何带领他的老、小伙伴们高强度地“跑路”，参观了国内几乎所有电商库房的动机――名是考察，实是偷艺。然而，坦率地讲，这是文人惯有的轻狂认知。抛开个人心智和悟性差异不讲，如果专业如此容易COPY，要学校何用？要研究机构何用？又让那些从业几十年的专业人员情何以堪？

而在管理制度设计层面，也依然摆脱不了老喻的这种思维惯性。在他看来，团队管理的真谛就是“以身作则”+“田忌赛马”。如果说顺丰优选的管理是三驾马车齐驱并进的话，那么本来生活的管理就有点“分头赛跑”的意味了。且不说微特派和本来生活网的分开独立运营，便是各部门间也都是铁路警察，各管一段，从而无法形成有效的合力效应和闭环控制。本来生活也因此呈现出一个非常荒诞又特别尴尬的现象：一边厢依靠杰出的营销创意不断累积口碑，一边厢又因管理粗放和协调失误而不断地消解口碑。在特别强调用户体验的互联网时代，这是最可怕的基因缺失和管理黑洞，因为在信息愈发透明和消费者互动愈发快捷的背景下，口碑形成得快，也消解得快。

如果不在人事上做根本的调整，本来生活可能会在未来栽更大的跟斗。

在品类选择方面，顺丰优选和本来生活各有优势，也基本都成功放大了自己的优势，从而形成差异化竞争。

譬如顺丰优选品类主要聚焦在“全球优质安全美食”上，覆盖生鲜食品、母婴食品、酒水饮料、营养保健、休闲食品、饼干点心、粮油副食、冲调茶饮及美食用品等九大品类，而最初上线的5000多个产品SKU(库存量单位)中，进口商品就占了80%之多。顺丰之所以这么做，主要是借“逆向物流”优势，充分激活其国际航空货运的潜力(货机空返多浪费呀)，通过海外直采方式，缩短供应链，减少中间流通环节，从而为消费者提供优质低价、地道美味的进口商品。当然，顺丰优选的进口食品并非都是靠航空货运直采的，虽说顺丰有完备的进出口商资质，但由于目前平台还不成熟，销量有限，需求分散，所以许多进口食品也是从国内进口商批发的。譬如国内最大食品进口商大昌行(中信资本旗下)便是顺丰优选的战略供应商之一。

与顺丰优选的务实相比，本来生活的品类选择，则充满了理想主义者的济世情怀。在起初的品类规划上，本着“改善中国食品安全现状”的激情，一口气划定了蔬菜水果、肉禽蛋品、水产海鲜、母婴童、奶制品、粮油副食、休闲食品、酒水茶饮、熟食面点、进口食品、有机食品等十一大品类，基本涵盖了食品的各个层面，期望成为购买优质安全食品的一站式电商平台。虽说框架很丰满，但品类却很骨感。由于本来生活采用了独特的“买手制”，每一个产品都要实地考察，所以扩充品类的成本很高，加上起初标准也高，所以最初上线的产品SKU仅1200种左右，不及顺丰优选的四分之一。加上这批媒体人有着电商反哺农业的伟大抱负，所以起初品类的选择上，生鲜产品又近乎占了一半。

而在品类扩充方面，顺丰优选和本来生活的策略也迥然不同。顺丰优选由于一直放不下做平台的梦想，加上王卫茂盛的扩张野心，所以一直在持续扩充品类，不断丰富产品SKU，目前已达到13000多个，而且这个数字还在继续增长，预计今年年底将达到25000-30000个，这也是顺丰优选品类扩充的上限，基本与线下大型超市的食品SKU总数相当。需要强调的是，为了强调其高端定位和差异化竞争，进口食品依然会控制在很高的比例。

顺丰优选在品类扩充过程中不但目标明确，而且扩张方法也非常霸气。它主要是通过研究标杆企业和竞争对手的品类组合和对标分析，然后进行模仿超越。具体来讲，就是无论集中品类，还是差异化品类，凡是在别的网站上卖得好，顺丰优选都会照单全收，做到食品领域全品类覆盖的同时，再依靠顺丰的实力全面优化供应链，最终实现“品类全、配送快、价格优、服务好“的综合竞争力整合，来赶超对手。

与顺丰优选相比，本来生活的品类扩充计划起初也非常霸气，只是后来在现实的碰壁中才不断地调整。起初一批人热血沸腾地杀入生鲜食品领域，颇有“前不怕巨头，后不惧来者”的豪气，所以恨不得把所有食品品类都做全了。只是不曾料到市场变化太快了，而且搅局的都是老虎级的电商大佬，他们不仅反应迅速，而且出手又猛且狠。众所周知，电商竞争的核心要素，不外乎是比拚两样东西，一是品类要足够的多，二是价格要足够的低，这其实考验的都是供应链的管理能力和供应商的议价实力。那些平台级电商如京东、1号店等，或有着雄厚实力背景的垂直电商如顺丰优选、我买网等都有着先天的渠道优势和议价能力，特别是在酒水饮料、预包装食品，母婴食品、进口食品等方面，他们对供应链的控制能力和整合力度，更是本来生活难以望其项背的。

具体来讲，人家可以直接从厂家直采或和一级批发商合作，而本来生活恐怕只能从二级或三级批发商那里搞了，如此一来，不但没有价格比拚优势，而且很容易陷入同质化竞争的陷井不可自拔。这方面与其定位相似的沱沱工社就做得很聪明，他们在扩充品类时，利索又明智地缩减酒水饮料和母婴食品两大品类，而只专注于生鲜和有机食品。而本来生活在品类扩充方面的策略一直很不明晰，甚至有些混乱。但残酷的市场竞争至少让他们意识到――他们没有能力，也没必要进行全品类扩充。目前本来生活拥有4000个SKU，并认为这个范围内的品类已经能够满足家庭用户的基本需求，所以不再扩充，而是在原有的基础上进行优化和升级，最终形成一个结构合理、品类丰富的产品矩阵，为用户提供“家庭厨房一站式购物”的整体解决方案。

最后需要强调的是，对生鲜品类的选择和扩充，顺丰优选和本来生活都非常重视，不过扩充路径和策略还是有点差别。顺丰优选是往“大“了走，凭借顺丰快递的大网网络、冷链物流及航空货运等复合优势，优选全国甚至世界各地的时令水果和特色农产品，以产地直采的方式，构建一个最大、最全，也可能是服务最好的网络生鲜大集。甚至在可预见的未来，顺丰优选会开放平台，以开设地方生鲜馆，甚至世界生鲜馆的方式，直接与京东和淘宝展开直接的竞争，毕竟，它有这样的实力和潜力。

而本来生活则是往“特”上靠。众所周知，本来生活是靠对一个本土水果“褚橙“的品牌重塑和创意营销而一炮走红的。后来又如法炮制出“潘果”、”柳桃“等个性化产品，也说明本来生活在品类优化和升级方面有一个明显的倾向，那就是对本土化生鲜产品，特别是高端水果的重视和青睐。可预见的未来，本来生活必然会继续沿袭这一思路，在品类个性化、差异化方面重点发力，通过发掘本土优质的生鲜产品，并依靠其杰出的媒体化创意能力和营销水平，以品牌重塑和增值为目的，最终完成产品的差异化改造和市场的强势突围。