腾讯的“魔咒”，阿里的“小胜”

AS网站目录（www.adminso.com）：腾讯的“魔咒”，阿里的“小胜” 将不擅长的资产打包出售，以放弃某个行业市场的代价，换取己方阵营中盟友规模的扩容，这是素以“山寨”著称的腾讯为了加固壁垒所表现出的新风格。其中，腾讯自创立以来始终无法摆脱的一条魔咒，影响了腾讯从坚持到求变的改弦易辙

AS网站目录（www.adminso.com）：腾讯的“魔咒”，阿里的“小胜”

将不擅长的资产打包出售，以放弃某个行业市场的代价，换取己方阵营中盟友规模的扩容，这是素以“山寨”著称的腾讯为了加固壁垒所表现出的新风格。

其中，腾讯自创立以来始终无法摆脱的一条魔咒，影响了腾讯从坚持到求变的改弦易辙。

这条魔咒就是：但凡涉及到“2B”这端的产品或服务，腾讯都做不好（当然，从反面来看，但凡涉及到“2C”这端的产品或服务，腾讯也基本上少有失手之作）。

将搜搜抛给搜狗，表层原因是搜搜几年亏损扶摇直上（有说法是20亿人民币以上），里层原因则是搜搜变现能力极不理想，完全对不起腾讯为之配置的优质的人力和服务器资源，换而言之，腾讯在为搜搜导流上可谓不遗余力，但是搜搜的广告就是卖不出去，没有企业愿意为搜搜掏钱。

投资大众点评，背后折射出的是QQ美食、微生活等系列生活领域布局产品的疲软，基于庞大的用户体系，腾讯不缺为此买账的活跃用户，但是一旦遇到需要扫楼去做商家工作时，通常都会收获“叫好不叫座”的结果，商家听到“10亿QQ用户资源”时都挺High的，然而High完之后，首先考虑的投放对象仍然是大众点评和美团等精尖媒介。

认京东为婿、打包电商资产作为嫁妆，更是战略屈就财务的艰难选择。以易迅和QQ网购为例，其实经过ECC近两年来的品牌塑造，用户交易量已经颇具规模，但是当腾讯转身向供应商争取议价空间和沉淀资金时，往往难以尽如人意，本来早就制定了“从南到北、从东到西”的合围京东计划，却还在烧钱时就提前烧光了刘炽平的耐性，“打京东”一夜之间变成了“嫁京东”。

若以“基因论”来判断缠身腾讯的“魔咒”，简而言之，即腾讯以服务用户的产品为基石且壮大至今，创造了在全球范畴之内亦算一流的在线虚拟生态，当黏附的用户愈来愈多、愈来愈牢时，腾讯就能极致的利用用户的在线时长，提供溢出的增值项目，最后以利润最高的游戏来回收“2C”这端的现金。

也就是说，在服务用户的过程中，“价值”是一个感性的、不可量化的知觉，用户向腾讯付费，获得的QQ会员、游戏道具等，都是建立在个人知觉上的满足，这种“价值”的标准和尺度不仅因人而异，且不可脱离腾讯的体系而存在。

相比之下，百度和阿里虽然也连接了大量的用户，但是以商业模式而言，它们的基因从最初就指向“平台化”的结构。成功的平台通常具备两种特征，一为通过难以取代的功能来满足用户需求，一为提炼用户的价值转手卖给企业。百度和阿里在衔接“2B”的时候，无论是搜索广告，还是线上商贸，其“价值”都是理性的、可精确测量的算式，企业为百度和阿里付费，目的是获得回报，而这个回报最终以货币的形式形成效益，即为可脱离互联网体系进行流通的“价值”。

生于中国的腾讯模式其实相当独特，早在2012年的一次财报解读上，刘炽平就对比过中国的社交网络与美国的社交网络之间所存在的巨大差异：“以Facebook为例，该网站90%的营收来自于广告（企业付费）。而现在，我们90%的营收来自于用户的付费。”

在微信出现之前，其实腾讯是没有“平台化”的，腾讯搭的是专卖店而非商业街，货架上都是它自己的内容，靠的是运营来取悦用户。但是当专卖店开始引入第三方卖家，信任链的建立就成为了难题，当年拍拍立项时内部和外界都很看好，公众一致认为，只要QQ的用户数据接进来，没有人会不远万里的再跑到淘宝上去购物。最后的结果是，用户被弹窗弹得一批又一批的来，留存率低不说，也没有表现出对拍拍商户的信任，购买转化率更低，而在拍拍开店的商户观察过一段时间的后台数据也很快明白，用户在腾讯的付费预期大多集中于虚拟商品的交易，实物交易是突兀而另类的体验。

其实，易迅内部不少中高层都认为腾讯在这个时候放弃电商是很可惜的，易迅刚刚还在上海投产了23万平方米的仓储物流中心，只要再熬上两三年，接近京东的市场份额绝非异想天开。而且，易迅和搜搜不一样，后者所处的市场倾向于零和游戏，在百度投放广告的企业，很难继续腾出预算空间拨到更靠后的二线搜索引擎，电子商务的后端是正在由线下向线上迁移的实体经济，再小的份额投影到对应的流水上，数字都是很可观的。

不过腾讯显然希望以退为进，当被不按常规出牌的阿里从各条业务线狙击自己时，腾讯深知，建立在千亿美元级别之上的资产越轻，越有转圜的敏感和灵性。相比之下，阿里的战略正好相反，全国性买地储备、做物流骨干、申请虚拟运营商等，都是用重资产来提升抗风险能力。

面对风险，腾讯是向外分摊，阿里是筑城硬抗。

在联姻京东之前，腾讯电商的三条业务线分别是：由主打自营的易迅和主打开放平台的QQ网购共同构成的“实物电商线”、由微购物以及微电商构成的“O2O线”，以及“虚拟电商线”（Q币商城）。现在，第一条“实物电商线”划给了京东，让专业的伙伴来干专业的活，第二条“O2O线”挪给了微信，让连接线上和线下的入口来发挥支付威力，第三条“虚拟电商线”保持不变，让业务寿命尽可能的往后延长。

这种调整，站在自保角度，不失为上策，但是站在竞争的角度，却委实是下策。

扶持京东，腾讯自然是打着一张骑驴看唱本的算盘，如果京东未来走得顺利，当真到了能够威胁阿里的地位，腾讯可以加持股份甚至全资收购，直接最为稳妥的买到电商门票，如果京东出了岔子，腾讯也只会在15%的股份基础上认亏，尚且安全。

而这种心态，也是阿里希望看到的――这是与投入产出比有关的逻辑，如果腾讯集团没有自己做好一项业务的信心，那么想要让它比养亲儿子更加投入的去养干儿子，从人性的角度来讲是不可能的。阿里曾经面对的是腾讯与京东的分道包抄，尽管二者之间没有加法，但是带给阿里的压力却是实打实的两份，当腾讯将电商的核心业务交给京东来做，无论如何强调资源整合――难道易迅不给京东就拿不到微信的入口――阿里的对手体积都是呈缩小势态：一个京东和小半个腾讯。

如果不信，我们来看看搜狗现在的情况。在与腾讯结盟后，搜狗拿到了搜搜的全部资产，包括团队、业务、代理商、7500台服务器以及2万多家广告客户，腾讯也将腾讯网、导航以及手机浏览器的默认搜索全都转为搜狗，“一加一大于二”的目标看似势在必得。不过，我们再来看看搜狗的市场份额变动情况：结盟之前，以2013年9月为例，搜狗的市场份额是10.54%，搜搜是3.99%，两者加起来为14.53%，到了2014年2月，搜搜的市场份额几乎消失，而“一加一”之后的搜狗，则是13.31%的市场份额，反而不及整合之前的搜狗与搜搜的份额之和。（以上数据，均来自cnzz的统计）

相比留下易迅，对待并入易迅后的京东，腾讯所能倾斜的资源扶持只会少不会多，毕竟资本合作的意义远胜于双方在战略上的共同利益，腾讯未来只会专注于线上的服务适配――当然，微信在O2O领域的优势还是显而易见――如何吸收易迅并取长补短，全都堆到了京东的计划表上，易迅与京东，无论是在“2B”（企业和商品）这端还是“2C”这端（流量与用户）都属高度重合，“一加一”之后的答案恐怕会更不乐观。

和很多人分析的一样，京东接易迅这个包袱，十有八九是为上市讲更好的故事，而在互联网行业则流传着这么一句告诫：“如果你开始看华尔街的脸色行事，那么你距离平庸和失败就会越来越近。”一向自诩师从贝佐斯的刘强东――这个一手缔造亚马逊帝国的男人在1997年就强硬的对股东声明“在最优化GAAP报表和最大化未来现金流二者之间，我们会毫不犹豫的选择后者”――可能真的是被前几轮融资的VC逼急了，不惜饮鸩止渴来抬升估值，向VC回报他们索要的高位退出。

所以我说阿里是乐见其成的，在马云看来，来往的发展也很缓慢，但是阿里从未想过放弃，因为即使成功希望渺茫，阿里也要为在腾讯的腹地扎上钉子押大赌注，这种“游骑兵战术”会消耗掉腾讯的一部分扩张力量。而腾讯放弃电商，则使阿里在主战场的防御兵力极大的降低了压力，甚至连京东，都不得不设法重新梳理财务，腾讯电商过渡而来的资产在财务表现上都以负数居多，去年才刚刚盈利，这下又悬了。