促成货车帮和运满满合并投资人王刚到CEO王刚

（原标题：投资人王刚到CEO王刚） 王刚 摄影：费子10位直接参与合并的创始人、股东，深度还原货车帮与运满满走到一起背后的故事。文｜《中国企业家》记者 翟文婷 编辑｜马吉英又是一次合并

（原标题：投资人王刚到CEO王刚）

王刚 摄影：费子

10位直接参与合并的创始人、股东，深度还原货车帮与运满满走到一起背后的故事。

文｜《中国企业家》记者 翟文婷 编辑｜马吉英

又是一次合并。

三个月，二十多位股东，两家10亿美金级别的独角兽公司运满满与货车帮11月27日宣布联姻。

在经历2015年几个互联网大合并的浪潮之后，没人对此感到惊讶或意外。似乎两家核心业务类似的公司，在经过一段时间竞争、资本输血、对抗之后，必然走向握手言和。

这次有所不同。滴滴快的、美团点评以及58赶集的案例，都是一方团队主导另一方退出的解决方案。货车帮和运满满的结合却没有哪个团队出局，双方管理层都被保全，是行业先例。

更重要的是，之前中国的互联网行业里，消费互联网巨头层出不穷，但产业互联网出现群体性缺失。现在两家公司走到了一起，不仅万亿级的物流行业格局即将被改写，未来或将打造出中国产业互联网巨头。

这场谈判也改变了天使投资人王刚的生活轨迹，他将出任合并后新公司的董事长兼CEO。这是王刚真正意义上，第一次正式担任CEO。

在此之前，人们对他身份最广泛的认知是滴滴、ofo等明星项目的天使投资人，曾是阿里中供铁军的核心人物之一。谁也没想到，有一天他会亲自执掌一家公司。毕竟投资人习惯了辅佐创始人，在他之前也只有雷军、蔡文胜等少数投资人与企业的命运深度捆绑。

一定程度上，这场交易就是王刚发起的，他全程参与整个谈判。但因为合并太复杂，牵扯股东利益太多，加上各种情绪碰撞、主角轮换，谈判一度陷入绝境。就在这时候，他从幕后被推到前台。

双方正式签订协议后的那个周末（11月26日），《中国企业家》在杭州见到王刚。从他脸上看不到耗时三月谈判的疲劳感，也没有对即将被改变的人生轨迹的忌惮，相反整个人都很平静。在开始讲述合并背后的故事前，他给自己要了杯加冰的可乐。

王刚属于创投圈最不活跃的投资人之一，不怎么抛头露面，却总能在出手时被广泛关注。今年5月份他曾告诉《中国企业家》，正把主要精力放在研究禅宗与中国传统文化。他隐约感到，自己后面的发展道路会经历从做多到做少、从做实到做虚、最后做虚到做无的一个过程。

合并对于他而言，到底意味着什么？产业互联网领域的超级独角兽是怎样诞生的？《中国企业家》独家采访了数十位参与此次交易的核心股东和管理层，讲述背后的故事。

缘起

今年7月，王刚在国外度假时接到今日资本创始人徐新的电话，闲聊之余，这位投资女王说，你投资的运满满跟货车帮应该合并啊，两家烧钱下去没有意义。

这个提议启发了王刚，也得到了运满满创始人兼CEO张晖的响应，王刚随即联系货车帮早期投资人、元生资本创始合伙人彭志坚。两人在电话里都表露出兴趣。王刚改变行程提前回国，在北京与彭志坚正式商量合并。他俩一致认为，动作必须快，时间不等人。

在了解张晖的人看来，他是能做大事的人。摄影：郭纭纪

8月初，深圳。在丽思卡尔顿酒店，张晖和王刚见到了时任货车帮CEO的唐天广、CFO张远声以及彭志坚。这是双方第一次真正意义上的破冰。

后来，货车帮总裁罗鹏从唐天广手里接过CEO的职位，成为谈判主要参与者之一。他是货车帮第三任首席执行官，最早是创始人戴文建。

罗鹏告诉自己，如果不尽快变成唯一，最终不是输给对手，而是输给时间。摄影：邓攀

红杉资本中国基金合伙人郭山汕最初看车货匹配时，这个赛道差不多有60多家公司。这个看起来不那么性感甚至有些野路子的行业，有种遍地黄金的即视感。中国社会物流总费用2016年增长到11.1万亿，已经超过美国，成为全球最大的物流市场。其中中国公路运输的市场规模约8万亿，除仓储、管理费用外，运输费用大约在4万亿~5万亿。这是一个极其原生态的行业。信息不对称、个体经营，整体环境散、乱，被互联网改造的空间极大，创业者蜂拥而至。

到了2017年，第一集团中只剩下了货车帮和运满满两家，但谁也打不死谁。两家企业的卡车司机用户均达到了500万量级，平台货主超过100万家，将其他竞争对手远远抛在身后，形成了极高的竞争壁垒。

每家背后都站着数十位金主。货车帮阵营是腾讯、百度、国际金融公司(IFC)、全明星基金、高瓴资本、钟鼎创投、DCM、元生资本，运满满的支持者是光速、红杉、襄禾资本、GGV、云锋基金、华人文化等。潜在投资人还会将这个名单不断拉长。

焦灼的对峙似曾相识，让人联想到2015年那几场著名的互联网大合并。

罗鹏认为，行业提升和业务发展的空间巨大，但竞争对抗让双方都很难真正专注于为用户创造价值。张晖也告诉《中国企业家》，“两家公司谁是老大老二并不明显，都没有弹尽粮绝，理论上不符合传统合并的条件。”他们有一个共同的判断，一年之内胜负难现，合并是迟早的事。

原因在于行业壁垒不容易被打破，司机和货主一旦选择了某个平台，难有理由再做切换。单价动辄几万块的生意，没法使用补贴手段，两家公司谁都不敢收钱，全部免费。双方无数次试图进攻彼此的领地，均无功而返。

久攻不下，团队心浮气躁，过激的反应导致双方技术手段变形。可如果立刻放弃战斗，上前拥抱对手，这个动作有点突然，还有点别扭。

眼前的棋局是这样的：货车帮完成了全国市场的布局，具有广度优势，团队深谙物流行业，增值业务发展迅速，对构建物流产业链和基础设施很有感觉。运满满则擅长互联网运营及地推，在华东及周边区域无人能敌，具有深度优势。两家公司业务并不完全重叠，一定程度上有互补的可能，存在合并的基础。

张晖和罗鹏还有个共同的隐忧，技术不断变迁，人工智能崛起，大数据被充分挖掘，两家公司却在火拼，谁敢保证不会有第三者突然杀进来从中渔利？

罗鹏告诉自己，“如果不尽快变成行业唯一，最终不是输给对手，而是输给时间。”

张晖也清楚一点，靠资本输血继续打仗，意味着所有人的股份会被不断稀释。对投资人而言，这是一场毫无意义的消耗战。时间不断被拉长，对团队的消耗也是无谓的。

“两家公司分别再融几亿美金，股东大比例稀释股份，双方打得奄奄一息，那时候再谈合并的意义何在？那是一场没有意义的消耗战。”王刚说，没打到山穷水尽的合并恰恰需要的是智慧和对对方带着包容的信任。

郭山汕强调，此次合并一个明显特点是，彼此是有选项的，是在主动寻求最大的发展空间。

为什么过去的互联网世界，单个公司可以通过群战、对抗击垮对手建立压倒性优势，现在却要通过加法实现？

王刚的观点是，合并是在以时间换取空间，继续对战也可以，也许十年能够分出胜负，但没有必要。与其消耗时间，不如大家一起搞建设。

战场尚未成为焦土，所有人的理性分析决定，合并应该就在当下。

运满满的早期投资人、光速资本合伙人韩彦在接受《中国企业家》采访时称，“真正的竞争对手是行业传统玩家，解决行业真命题需要两家合力改变。所有人都知道，终局是合作大于竞争。”

6月份，百度投资货车帮完成交割。而百度资本管理合伙人武文洁从今年年初考察两家公司时就明白，合并是大概率事件。只是她不知何时被触发，以何种方式结合。5个月后，两家公司完成合并。

谈判

这场历时三个月的谈判，辗转深圳、杭州、成都、贵阳、上海、北京等地。没有中立角色居间协调，全程CEO对CEO、股东对股东式的沟通。

价格不是难点，根据当时市场价格给出一个公允数字，双方在新公司各占多少比例一开始就确定，没人有异议。这个数字直到签订协议的那一刻都没有变化。分歧在于，合并后由谁担任CEO？这是整个交易的唯一核心问题。

王刚曾提出了一版方案，张晖担任CEO，同时就两边核心管理层的诉求做出比较平衡的处理。但方案未被接受。

货车帮不愿轻易放弃管理权，张晖当时的心态也很明确，“如果我不是CEO，根本就没必要谈下去。”两边都是独角兽，这场交易对双方、行业和社会影响都很大，签订协议是最简单的一步，合并后谁是更适合的领军人物，双方互不让步。

谈判进入死胡同，无法破冰。此时，货车帮高层人事变动导致洽谈就此被搁置，并且此后一个多月没有实质性进展。

随后，罗鹏代替唐天广接任货车帮CEO。就任后，他与王刚有过一次长谈，这个市场未来巨大的空间、成为产业互联网国家级平台的机会更感染了王刚。罗鹏则说，“我也近距离感受到了王刚的眼光、胸怀与远见。”

王刚与张晖在三个月中全权代表运满满的股东负责谈判，货车帮则以罗鹏和腾讯投资执行合伙人李朝晖为主。王刚评价李：客观、公正、规范。

期间出现一个插曲。老虎基金听闻两家在联姻后，积极示好，意图在落锤前挤进一家，拿下两家最佳。货车帮在谈判期内关闭了投资窗口，运满满最后接受了老虎基金的注资。

运满满股东之间也曾有争议，担心这会破坏友好气氛。襄禾资本创始合伙人汤和松的态度很明确，“一颗红心，两手准备。悬崖边上应该给自己绑上安全带。”

至于拿老虎基金的钱，王刚谈到，“我当时担心拿钱会破坏本来就脆弱的信任关系，最后一个点头同意，但当时运满满的资金比对方少很多，和谈暂时因为CEO的人选问题达不成共识，大家对能否合并成功都没有把握，当时也是没有办法的办法”。但他也强调，如果继续合并他们不会提高估值，保持原比例不动，“我们的管理层和股东自己承担损失”。

货车帮一位股东告诉《中国企业家》，“老虎基金很聪明，两家都想进，货车帮资金充沛并且坚持合并谈判期间不融资的承诺，拒绝了，对方拿了。要说我们完全没有情绪，也是假的，好在并没有影响双方后来的进展。谈判就是动态演变，最后我们也看到了王刚和张晖站出来承担后果，他们表现出负责任的态度我还是认可的。”

整个交易并非原地旋转，至少管理层关系正在向好。

有次在贵阳，罗鹏和张晖饭后约在酒店大堂喝酒，微醺，张晖说了句话让罗鹏一直记到现在，“兄弟，之前我们彼此都把对方妖魔化了。”一顿大酒，似有恩怨误解都成往事的味道。

后来的一次见面，张晖、罗鹏和货车帮另一位创始人刘显付还去吃了贵阳当地的特色菜，他们聊过去的职业经历，以及那些容易让人产生共鸣的记忆。罗鹏说，“人只有这样才会建立认同和理解。我不相信可以基于一个冷冰冰的契约大家就能走到一起。”

谈判进展至此，合并是双方的共识，只是始终没有找到一个平衡点。有人提议请王刚出任合并后新集团公司CEO，同时保留双方管理层团队。在谈判过程中，王刚公允的处理问题方式和对业务的熟悉赢得了双方共同的尊重。甚至很多时候，王刚在帮助协调货车帮股东和管理层的关系。这一方案，让眼看崩裂的谈判重现希望。

当时的情况下，这可能是最好的一个选择。把董事会做实，形成新的核心，让亲历滴滴整个发展过程的王刚来主持大局，所有人眼中，他似乎是不二人选。只是他们不确定，王刚个人意愿如何。

王刚属于创投圈最不活跃的投资人之一，不怎么抛头露面，却总能在出手时被广泛关注。摄影：费子

这个架构在此前的合并案中从未出现。不论是滴滴快的、美团点评还是58赶集，为稳军心会短时间保留两个联席CEO，很快另一方彻底退出。天使投资人跳进来亲自拉车更是前所未有。

汤和松曾在百度时经历了爱奇艺并购PPS、控股投资去哪儿等案子，在他看来，运满满和货车帮交易最大的特点就是建立了全新的管理层模式，他将其命名为双屋顶结构整合。“原本的管理层没有动，做了分工调整。在此基础上加屋顶，带个阁楼，提供新业务运作、投融资等功能，这个角色就是王刚。”

“在阿里的运营背景，投资人的经验，大家信服王刚的权威。这让事情成功一半。”武文洁说。

此外，滴滴从0到1以及后来与快的合并，甚至至今的一些重要战略，王刚都与程维深度沟通。这也是双方股东和管理层非常看重的一点，合并后新公司会有很多地方可以借鉴。

双方核心股东在接受采访时都认为，也许这不是最优解，但在当时情况是最可行的、让所有人比较舒服的、面向未来的一个路径。

彭志坚则评价王刚，有战略眼光和运营经验，具备深度思考能力和领导力，情商高，“最后保留两边的团队，让王刚组局是最合适的。”

合并后的新公司有9个董事会席位，除王刚外，双方各两个席位，投资方则有腾讯、中投、红杉和光速。几家机构持股比例相当。

据说，马化腾曾亲自过问两家公司的合并事宜，他给货车帮第一任CEO戴文建打电话，“王刚这人怎么样？”在得到肯定的回答后，他才放心。

修行

当所有人把目光聚焦在王刚身上时，他的第一反应是，“我要想一想”。

这位天使因为投出了滴滴、ofo等明星公司而名声在外。他长期待在杭州，远离杂音和浮躁，又接近互联网中心，这是他最舒服的状态。这一年王刚都在研究禅宗，没怎么在公开场合露面。两家独角兽合并后却要他出任CEO，能想象到外界的不解，“王刚疯了吗？”

在罗鹏眼中，投资人王刚处于相对超脱的状态，一旦入局，他的人生也许会被改变。

王刚几乎与货车帮所有合伙人和股东一对一沟通过，所有人在想什么，他都清楚。他意识到，当时的情况只有自己能解局。“所有股东都希望你出来，如果拒绝，显得太自我。入世修行才是最好的检验标准”。而且人生最重要的不是打一堆小牌，而是把关键的三四把打好。勇于挑战新的牌桌，不沉迷于过去，挑战自己认知的边界。

只是他有个条件，张晖必须心甘情愿地接受，甚至是带着期待地接受这个安排。“张晖必须对结果满意。他不入局，我肯定不入局，我入局的核心价值是让他们有饱满的状态，否则就是双输。”张晖作为创始人一手将运满满从0做到1，对公司倾注了太多情感。

这个故事能否继续的关键又落到张晖身上。张晖坦承，每个人都在跟自己谈判。他无数次想过放弃，还有人鼓动他，不如接着打。

也正是与王刚的过往交集让张晖认真思考现有方案，他相信王刚，换作其他人也许他可能全身而退。“如果我不接受这个方案，双方合不成，错过时间窗口怎么办？以后还会面临这个问题。而我退半步，就为行业、为所有人赢得更大的空间”。

“设身处地地想，这对张晖的挑战是挺大的，虽然我们曾经共事过，但是毕竟是他一手创办打造了运满满这个平台，和团队一起有着巨大的付出。能接受新人入局，甚至来领导公司，这是需要更大的胸怀和理智。”王刚说。

他了解张晖，一个能量十足的创业者，自成管理体系，懂得传递压力也能够倾听，洞察人性，为兄弟们着想。

那段时间，汤和松的电话响起，多半是张晖和王刚打来的。经常一聊就是几十分钟，不断做合与不合的沙盘推演。他眼中的张晖是能做大事的人，初次接触容易让人产生距离感，需要长时间磨合才会真正了解他，但他更愿意站在更高角度看问题。过程中，因为曾经的上下级关系，张晖不方便跟王刚说的话，也是汤和松代为转达。鉴于汤之前的投资并购经验，王刚也与他沟通频繁。

站在未来看现在，这是个不错的局面，张晖这样告诉自己。在杭州王刚家中，两人最终形成共识。张晖说，“这是创造性的一个方案，可以保留更多有生力量，释放更多人的激情。”

这也不是让所有单个股东利益最大化的一个交易。有人为此改变生活方式，有人让出权力。此前双方公司各有10个董事会席位，合并后自然都想保留，但总要有人为大局考虑做出牺牲。

王刚告诉张晖和罗鹏，他会最大化地授权，给大家足够的空间，他的核心价值是从未来和整个大局着手做增量。

合并的另一个关键人物是罗鹏，他曾经带领货车帮地推团队推动了货车帮在全国的布局。与罗鹏接触，王刚则感受到此人情商高，善于合作，温和又不失原则，有大局观，思虑深远。罗鹏与张晖两人都是工作狂，没有任何业余爱好。

王刚自陈，他的任务是保证这是三个紧密咬合的齿轮，而非各自单转。大家能力模型完全不同，非常互补，又拥有同样的价值观，希望未来任何一人在公开场合讲的话都可以代表另外两人，这是一个不可分割的整体。

谈判临近尾声，就差管理层分工。三人在杭州中国院子的一间茶房基本敲定公司治理结果。合并的大局基本敲定。

融合

车货匹配行业比王刚想象中要更复杂，比滴滴做的车人匹配难度更大。线下传统物流园区鱼龙混杂，车主、货主、车黄牛、货黄牛太多玩家交织。

货车帮第一任CEO戴文建曾在一个月内打通西北七省的线上车货信息网络，代价是被砸坏了好几辆车，他坐着悍马亲自在前面指挥。他经常说，没有武力值干不了这一行。早期有投资人了解货车帮的模式后摇头，“你做的不性感”。他思考如何才能性感起来？内部讨论一天，决定“继续不要性感”。产业互联网终究要回归行业属性。

这个行业真正的线上交易平台化还没开始，两家公司都在深耕信息服务层面。合并后的新公司试图撬开板结，哪怕挤出一道缝隙。

两家公司原本的基因并不完全一样，在线上运营、信息匹配能力、线下物流园区、卡车增值服务等领域各有优势。整合过程中，他们希望最大程度降低损耗。

宣布合并的第一周，他们在北京又开了一次为期三天的战略会，就未来的方向达成共识，直接进入最难的深水区的整合业务。王刚说，进展比他们预想中要快。在划分业务领地和职权范围时，他们没有遵循区域原则，而是基于当下和未来的业务做出分工，他的原则是力争让每个人都做全国性市场。

罗鹏和张晖在子公司有非常大的管理自主权。彼此既有独立性，业务上互相依赖，双方都有一定的未来业务的试错空间。如果有一天彻底实现平台交易闭环，他们保守估计公司估值将在200亿美金。

最令他们期待的是，新公司站在了引领行业创新的一个高点。他们现在手握一张真正意义上的全国物流网络，沉淀了最海量的货运数据。用他们的话说，未来这个平台要靠数据生存。基于此，他们也可以真正思考如何解决货车空驶率高的问题，积极参与国家“一带一路”战略，甚至在无人卡车、新能源货车等新兴领域做更多赋能工作。

在王刚看来，原来双方处于交火状态，不可能做有秩序的设想，握手之后终于可以像建设国家一样构建基础设施。而且合并不是终点，竞争没有真空状态，企业要做的就是不断自我升级应对各种未知的挑战。

“公司战略制定，核心人才引进，投融资，文化建设这是我相对应该做的。”王刚说。新公司取名“满帮”，货车帮及运满满双方不拘泥名称前后，都接受这个名字，寓意真心实意地帮助别人。满帮既是对原有两个品牌的基因延续，也是对将来开展新业务的考虑。

罗鹏认为，既然王刚亲自跳进来执掌这家公司，就不会是一个象征或扮演吉祥物的角色，那样注定原来的公司还是两张皮，“三驾马车比双子星要更平稳”。

王刚给自己的要求是，未来三到四年会把主要精力放在满帮，希望能跟张晖和罗鹏一起把公司带到一个新的高度。“做好当下，不畏将来！”