滴滴和快的合并后最大挑战是团队梳理 GGV符绩勋

符绩勋/文

滴滴打车和快的打车合并后，不仅让激烈交战的打车市场得到整合，也产生出一家拥有网络效应的绝对领军者，这一领域有希望出现下一个千亿美元级的公司。

作为滴滴打车和东南亚最大打车软件Grabtaxi的投资人，我坚信移动对出行领域将会有重大的颠覆。滴滴和快的的合并，对用户、公司和投资者都是一个好消息。

下面我将谈谈这样判断的原因：

一. 本地化优势

O2O领域正在以按需服务（On demand service）的方式全面改变我们衣食住行，尤其是食和行这两个高频领域，在交通领域我投资了滴滴打车、Grabtaxi、和养车点点等。

大多投资都基于一个判断，按需服务（On demand service）是以本地需求出发的服务，这意味着赢家是那些能更好适应本地化需求的公司。

打车软件是个最明显的例子，在不同的区域，打车软件是用不同的方式切入到市场中的。在美国，Uber Black是高端的私家车出租服务，Uber以高端服务切入到市场，从上向下丰富服务线和用户群。

但在中国情况有所不同，滴滴和快的都是从低端但高频的打车服务进入市场，从下向上驱动提供更多服务，去年年底开始，滴滴和快的都推出了专车，完善了出行的服务。

以东南亚最大的打车应用Grabtaxi为例，Grabtaxi则是通过出租车切入市场，此外还根据当地市场的需求衍生出向下的Grab bike和向上的Grab car，来全面满足用户的出行需求。

交通是一个极其本地化的市场，它需要对接当地的司机和服务者，服务于当地的用户，甚至需要面对当地政策和监管，所以这一切都需要一个熟悉当地市场的服务提供商。所以对交通来说，本地化服务提供者最可能是赢家。

二. 网络效应优势

一些业务具有很强的网络效应优势，比如我们早期投资的阿里巴巴，它的C2C平台淘宝网就是一个典型的例子。淘宝网聚集了大量的商户资源，也在用户端形成了绝对的网络效应。这是后来为什么淘宝很难被替代，百度、腾讯都尝试过电商也都浅尝辄止而告终。

遵循网络效应的行业，先发者优势是有价值的。在打车行业，滴滴是先发者，随后跟上的是快的，后来的大黄蜂等尽管也都非常努力，但追赶上它们是很难的，有越多的司机，打车越快捷，放弃服务到其他平台的可能性就越小。

所以，滴滴和快的的合并，能够让公司聚拢和整合现有的资源，强化网络效应的优势，为用户提供更高效的服务，并拉开和其他竞争者的距离，成为一个毋庸置疑的市场领军者。

并不是所有的整合都带来这样的效果，在以内容为驱动的行业，整合并不会给领先者带来绝对优势。

以我参与过的优酷和土豆合并为例，优土合并后，停止我们当初预想的内容采购价格战，但另一方面，合并没有停止用户的“流动”，用户依然会基于内容来选择其他的平台进行停留。

合并带来的更深远的优势是，两家公司可以停止补贴战进行真正的创新。我认同Peter Thiel在《从零到一》中的观点，过度的竞争对公司发展并不是最好的，过度的竞争包含大量的浪费，只有减少了这些浪费，公司才有机会进行真正的创新。

三. 下一个千亿级公司

在这个过程中我们意识到，当形成一个高频的出行入口后，可以为用户提供全方位的出行服务，滴滴和快的希望构建全出行方式的整合，覆盖从公交和地铁到出租车和专车的全部方式，需求来源于于乘客，当你想去一个地方的时候，就可以打开App找到最优化的解决方案。

它会告诉你从A点到B点最优的交通出行建议，甚至在方案中包括解决最优方案或者和其他用户共享里程。

因此我们看好滴滴会成为一个聚拢用户和司机活跃交通数据的大数据平台，通过精准的数据匹配和完善的网络覆盖来为用户提供出行服务，在未来，滴滴快的不仅能够为用户提供更优化的专车和更便捷的打车，更重要的是这样的入口能够为用户创造更多的价值，这是一个500亿到1000亿美元的机会。

合并能够减少不必要资源的浪费，将更多的资源投入到产品创新上，红包和补贴也许少了但产品会为用户带来更多的价值。合并，是两家目标高远的公司共同创造伟大的开始。

最后，并购后最大的挑战在于两只团队的梳理，这也是未来半年的工作重心。在优酷和土豆的并购后，团队梳理成为公司合并半年内最重要的事。团队面临重大调整时的挑战在于要留下最好的人才，因为在不稳定的环境中，最好的人才往往是最快流失的。

在我了解的滴滴团队中，程维有阿里巴巴的管理体系和经验，柳青也有丰富的管理经验，我相信二者的搭档与原快的管理团队会带领团队从容地面对这次挑战。